تاریخچه مدیریت منابع انسانی در ایران

در ایران تاریخچه اداره امور کارکنان در کشور ما قدیمی می باشد و این تاریخچه با به وجود آمدن نظام اداری در سال 1286 دچار تحولات فراوانی شد . به همین دلیل شاید بتوانیم سال 1286 را شروع اولین فعالیت ها در زمینه مدیریت منابع انسانی در ایران به حساب بیاوریم .

تا سال 1301 شمسی مقررات و روش خاصی که حاکم بر امور استخدامی سازمان های دولتی باشد وجود نداشت و انتخاب یا انتصاب و ارتقاء مقام بدون هیچ ضابطه و شرایط احراز شغلی خاص انجام می گرفت . اعمال نفوذ ، توصیه و وابسته بودن به خانواده های سرشناس ، اعیان و اشراف ، ملاک اصلی استخدام ، ارتقای و احراز مشاغل مختلف بود.

نخستین با در سال 1301 شمسی ، قانون استخدام کشوری به تصویب پارلمان رسید . این کانون مشتمل بر پنج فصل و 74 ماده بود . که با توجه به پیشرفت علم مدیریت منابع انسانی در آن سازمان بسیار جامع بود ولی با کمال تاسف هیچ یک از سازمان های دولتی آن را در عمل به اجرا نگذاشتند . البته شاید اگر قانون استخدام کشوری سال 1301 به طور عمومی و کامل در سازمان های دولتی به اجرا در می آمد . امروزه در ایران مدیریت منابع انسانی در مرحله جلوتر از این می بود . در فاصله سال های 1300 الی 1340 تحولات در این باب و در مدریت امور پرسنلی بسیار محدود بود . فقط چند قانون در مورد مقررات در محیط کار ، حقوق ها و بازنشتگی به تصویب رسید.

تشکیل سازمان امور اداری و استخدامی و تصویب قانون استخدام کشوری در سال 1345 را می توان اولین مرحله در اعمال مدیریت صحیح منابع انسانی در بخش دولتی به حساب آورد و ادغام سازمان امور اداری و استخدامی و سازمان برنامه و بودجه و تولد سازمان مدیریت و برنامه ریزی را آخرین تلاش تا سال 1379 تلقی نمود .

از جمله اقداماتی که در سال های اخیر جهت بهبود ساختار منابع انسانی بخش دولتی صورت گرفته ، کنترل استخدام در بخش دولتی ، تصویب و تا حدودی اجرای قانون تعدیل نیروی انسانی ، ترمیم حقوق و مزایا با اجرای نظام هماهنگ پرداخته ، تجدید نظر مکرر در ارزشیابی عملکرد مدیران ، کارشناسان و کارکنان دولت ، ابلاغ طرحی نسبتا ً جامع و متاثر از تفکر مدیریت عملکرد و بالاخره اقدام به اتصال ارتقاء کارکنان دولت به آموزش های لازم در سطوح مختلف می باشد.

اهمیت مدیریت منابع انسانی برای سازمان ها

سازمان ها بوضوح متشکل از چیزی بیش از نمودار های سازمانی هستند . موجودیت آنها براساس منابع متعددی همچون منابع انسانی ، مالی ، مادی و اطلاعاتی و دانش شکل می گیرد . با وجود این مدیریت منابع انسانی برای سازمان ها به مثابه کارکردی حیاتی تلقی می شود . زیرا مولفه اصلی شکل دهنده سازمان های مردمند و مدیریت اثر بخش آنها وظیفه اصلی مدیریت منابع انسانی است . در گذشته ، رهبری نیروی انسانی در سازمان به عهده اداره آمار و امور اداری بود . اما امروزه تحت تاثیر عوامل بیرون سازمانی بالاخص تطابق قابلیت رهبری امور کارکنان با نیاز های جدید ، امور مربوط به منابع انسانی در رابطه با رسالت و اهداف سازمان و در نظر داشتن چالش های محیطی سازماندهی می شود . بر این اساس ، اهمیت عامل انسانی و نقش منحصر به فرد او به منزله یک منبع استراتژیک و طراح و مجری نظام ها و فراگرد های سازمانی جایگاهی بمراتب والاتر از گذشته یافته است تا جایی که در تفکر سازمانی پیشرفته از انسان به مثابه مهمترین منبع و دارایی برای سازمانی یاد می شود . بدین لحاظ امروزه سازمان ها برای بقاء ، انتظام و بالندگی خود می کوشند از طریق منابع انسانی فرهیخته در گستره جهانی به رشد وسیع ، بهبود مستمر ، کارآمدی ، سود بخشی ، انعطاف پذیری ، انطباق پذیری ، آمادگی برای آینده و برخورداری از موقعیت ممتاز در عرصه فعالیت خود نائل شوند . به زعم بارون و کرپس منابع انسانی کلید موفقیت یا شکست های سازمانی به شمار می آید .

متاسفانه در زمینه اهمیت منابع انسانی به شدت سهل انگاری می شود و در عمل نقش حیاتی و استراتژیک آن نادیده گرفته می شود این امر در حالی است که در دنیای کنونی عامل انسانی و نقش منحصر به فرد آن در سازمان ها اهمیت فراوانی یافته است.

چهار روند و بحران عمده ای که در اهمیت مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی تاثیر می گذارد ، عبارتند از :

1. هزینه هایی که از راه به کار گرفتن کار ساز مدیریت منابع انسانی صرفه جویی می شوند .

2. بحران بهره وری

3. شتاب و پیچیدگی فزاینده دگرگونی های اجتماعی ، فرهنگی ، حقوقی ، جمعیتی و آموزشی و پرورشی

4. نشانه کژ کاری در محل کار


فعالیت ها و نقش های مدیریت منابع انسانی:



تمام مدیران مجموعه ای از فعالیت ها را انجام می دهند که برخی فعالیت ها جنبه اجرایی دارند که در اصطلاح به آنها فعالیت صنفی گفته می شود و برخی جنبه مشورتی و پشتیبانی دارند که به آن فعالیت های ستادی گفته می شود . برخی از صاحبنظران معتقدند که فعالیت های مدیریت منابع انسانی در بعد صفی منجر به انجام کارکرد های آن یعنی وظایف و در بعد ستادی منجر به برآوردن انتظارات دیگران از این مدیریت یعنی نقش های منابع انسانی خواهد شد .

ـ فعالیت ها وظایف

الف) وظایف مدیریتی

این دسته از وظایف حالت عام داشته و برخی از صاحب نظران از آنها تحت عنوان عناصر و یا اصول سازمان و مدیریت نام می برند . این وظایف عبارتند از :

1. برنامه ریزی

2. سازماندهی

3. هدایت

4. کنترل

ب) وظایف عملیاتی

1. استخدام پاتدارک نیرو

2. بهبود و پرورش نیروی انسانی

3. جبران خدمات

4. روابط کارکنان

5. نگهداری کارکنان

6. جداشدن کارکنان از سازمان


به جای آنکه به مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان به صورت مجموعه وظایف جداگانه که هر یک مجموعه ای از فعالیت های خاص خود را در بر دارد ، بنگریم بهتر آن است که آنها را در روابطی منظومه ای با یکدیگر در نظر بگیریم . بدین معنی که هر وظیفه را یک داحد به شمار آوریم که به ضرورت به هم پیوسته اند تا به تامین چهار هدف عمده مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی کار ساز یاری دهند :

1. جلب کردن کارجویان شایسته

2. نگهداری کارکنان مطلوب

3. ایجاد انگیزه برای کارکنان

4. یاری دادن به کارکنان برای رشد ، بالندگی و شکوفا کردن استعداد هایشان



تعیین فعالیت های مدیران منابع انسانی کاری بسیار مشکل می باشد ، زیرا درسازمان های متفاوت حیطه مسئولیت مدیران منابع انسانی بسیار تغییر می کند و در نتیجه فعالیت ها هم بسیار متفاوت است . حتی در کشور های صنعتی هنوز سازمان هایی وجود دارند که مدیران منابع انسانی آنها در واقع همان مسئولان اداری سال های گذشته اشت و فعالیت آنها بسیار متفاوت تر از آن چیزی است که باید باشد در ایران این امر کمی پر رنگ تر از کشور های صنعتی می باشد ، حتی در بعضی از سازمان های بزرگ ایران ( بیش از 500 کارمند ) مدیر منابع انسانی در چارت سازمانی جایگاه مهمی دارد ، اما در عمل قدرتی ندارد و همان فعالیت های مسئولین اداری را انجام می دهد.

نقش ها:


در هر سازمان ، برای مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی چندین نقش وجود دارد . این مدیریت هر چه نقش های بیشتری را بر عهده گیرد ، این احتمال که در زمینه هایی به قرار زیر کامیاب شود ، بیشتر می شود :

1) بهبود بخشیدن به بهره وری سازمان

2) پیروی از همه قوانین و مقررات لازم برای بهره گرفتن درست از منابع انسانی

3) بالا بردن کیفیت زندگی کارکنان در سازمان

منظور از نقش در واقع رفتار های قابل انتساب به یک پست یا شغل می باشد تعداد نقش هایی که مدیریت اداره امور کارکنان ایفا می کند ، با توجه به اندازه سازمان ، ضرورت وظایفی که بر عهده دارد ، حدود اختیار و مسئولیتی که به این دسته از مدیران واگذار می گردد متفاوت است که عبارتند از :


1. مشاور 5. میانجی

2. پشتیبانی کننده 6. ناظر

3. تدوین کننده خط مشی 7. حل کننده مسئله

4. خلاق بودن 8. متخصص در مقابل کلی دان


تغییرات جدید در شکل دهی مجدد نقش های منابع انسانی روی داده که موجب دگرگونی در کارکرد های منابع انسانی شده است . سول ( 2002 ) در مقاله ای که برای کنفرانس مدیریت رهبری مردم با عنوان « آینده منابع انسانی » ارائه داده است این تغییرات را به شرح جدول 1-1 صورت بندی کرده است :

جدول 1-1 : تغییر نقش جدید منابع انسانی

از به

عرصه فعالیت محلی عرصه فعالیت جهانی

تولید و کار دفتری خدمات و کار مبتنی بر دانش

سلسله مراتب

مداخله گری و برخورد های رو در رو دسترسی مستقیم و روابط مجازی

ثبات و کارآیی و کنترل تغییر ، خلاقیت ، انعطاف پذیری و نظم

مشاغل تمام وقت مشاغل پاره وقت و کار های پروژه ای

خدمت به مشتریا ن ذی نفعان و ارزش سهامداران

انجام دادن کار به وسیله کارکنان انجام دادن کار به وسیله همه کسانی که نقش دارند

موقعیت کار ، ثابت موقعیت کار متنوع

خدمات صادقانه دانش و مهارت هایی قابل عرضه

امتیازات ویژه مدیریتی امتیازات و مجوز های اجتماعی

نیروی کار یقه سفید و مردانه نیروی کار متنوع

عملکرد مالی افزایش قابلیت سودآوری

به دست آوردن یک شغل به دست آوردن یک زندگی



عوامل مهم در گسترش نقش مدیریت منابع انسانی:



به دلیل اهمیت عامل انسانی و نقش منحصر به فرد او به عنوان طراح و مجری سیستم ها و فرآیند های سازمانی و به دلیل گرایش های اجتماعی موجود ، که قدر و ارزش بیشتری برای انسان قائل است . از چندی پیش شاهد تغییر نقش اداره امور پرسنل در سازمان بوده ایم به طوری که امروزه از مدیریت منابع انسانی صحبت می شود .

نقش مدیریت منابع انسانی ، نخست تشخیص استعداد های بالقوه نیرو های شاغل در سازمان و سپس فراهم آوردن امکاناتی برای شکوفایی آنها است .

از جمله عوامل مهمی که در گسترش نقش مدیریت منابع انسانی در سازمان موثر بوده است ، می توان به تغییر و تحولات سریع و پیچیده تر شدن محیط اشاره نمود . همچنین نیروی کارنیز امروزه توقعات بیشتری از قبل دارد دیگر به هر شغلی در هر شرایطی و با هر دستمزدی تن در نمی دهد و برای کیفیت کار و زندگی کاری مطلوب ، اهمیت زیادی قائل است .

از طرفی ترکیب نیروی انسانی نیز دچار دگرگونی هایی شده است . مشکلات اقتصادی و در نتیجه عدم تکافوی درآمد مردان باعث شده است تا هر روز تعداد بیشتری از زنان به عنوان نان آور دوم ، داوطلب استخدام در سازمان ها شوند .

سیر تحول و پیدایش مدیریت منابع انسانی

تاریخچه پیدایش مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی در حقیقت عنوانی است که طی دهه 1970 میلادی مطرح شده است اگر چه بسیاری از صاحبنظران هنوز هم ، عناوین قبلی و قدیمی آن را عموما به صورت مترادف مورد استفاده قرار می دهند اما بسیاری از آنها معتقدند که مدیریت منابع انسانی مفهومی فراتر از مدیریت پرسنلی دارد و تمامی این عنوان ها را در بر می گیرد . مدیریت منابع انسانی امروزه تخصص ویژه ای از مدیریت به شمار می رود که بیش از اینکه به صورت تخصصی ویژه در آید ، کم و بیش در گوشه و کنار دنیا کسانی در حمایت از کارکنان مطالبی را مطرح می ساختند . برای مثال در حدود سال 1800 میلادی یکی از کارخانه داران انگلیسی به نام « رابرت اون » برای اولین بار به بررسی نیاز های نیروی انسانی پرداخت و از بهبود شرایط محیط کار سخن گفت.

آون قریب به هفتاد سال از زندگی خود را صرف تامین سعادت طبقه کارگر در فرآیند سازمان های صنعتی نمود و در این راه از بذل سرمایه مادی و معنوی فروگذار نبود و به همین سبب نامش در تاریخچه دانش مدیریت به عنوان بنیانگذار مدیریت منابع انسانی جاودانه مانده است . او فلسفه قدیمی بهره بری از نیروی انسانی و بهره دهی به وی را مورد تجدید نظر قرار داد و انتظامی در مدیریت صنعتی ایجاد نمود.

حوزه مدیریت منابع انسانی که از اوایل دهه 1980 در متون مدیریت مطرح شد اساساً با حوزه قدیمی مدیریت کارکنان و اداره امور کارکنان متفاوت است . برای درک درست این تفاوت ها سیر تحول این رشته به اجمال بررسی می شود .

مرحله اول ) دوران پیش از انقلاب صنعتی

مرحله دوم ) انقلاب صنعتی و پیدایش نظام کارخانه ای ( یا انقلاب صنعتی اروپا در انگلستان از سال 1760 )

مرحله سوم ) پیدایش شرکت های مدرن و سرمایه داری اداری

مرحله چهارم ) مدیریت علمی ، نهضت رفاه اجتماعی و روانشناختی صنعتی ( در اواخر قرن هجدهم )

مرحله پنجم ) جنگ جهانی اول و پیدایش حرفه مدیریت منابع انسانی

مرحله ششم ) نهضت روابط انسانی ( تلفیق عامل انسانی در مدیریت علمی )

مرحله هفتم ) عصر طلایی روابط صنعتی و مدیریت کارکنان و کارکرد نگهداری

مرحله هشتم ) پیدایش رشته مدیریت منابع انسانی معاصر ( از اوایل دهه 1980 )

مرحله نهم ) دوران تمرکز استراتژیک در مدیریت منابع انسانی و حرکت به سمت کارکرد های شرکتی و نیز اهمیت یافتن دیدگاه های بین المللی و سیاسی ( از اوایل دهه 1990 تاکنون ) 

خلاصه‌ای از تاریخچه‌ی مدیریت منابع انسانی

در دنیای امروزی کارمندان به عنوان مهم‌ترین منابع سازمانی شناخته می‌شوند. استخدام کارکنانی توانا و اثربخش می‌تواند نقش قابل ملاحظه‌ای در افزایش سودآوری سازمان داشته باشد. بسیاری از سازمان‌های امروزی به دنبال تقویت مدیریت منابع سازمانی هستند که چیزی جز مدیریت فرآیندهای استخدام، پرورش و توسعه منابع سازمانی نمی‌باشد.
آنچه از شواهد و مدارک بر می‌آید، سازمان‌ها به دنبال تغییرات مداوم در سیاست‌های خود در جهت توسعه و پیشبرد نیروی‌کار می‌باشند، امروزه یک واحد سازمانی مستقل در سازمان‌ها برای بررسی مسائل مربوط به نیروی انسانی در سازمان‌ها بنا نهاده شده‌است. با وجود اینکه مدیریت منابع انسانی به عنوان یک موضوع جدید به مباحث و دروس مدیریتی اضافه گردیده است، اما در واقع مدیریت منابع انسانی از زمانی که بشر راهی سازمان‌یافته برای زندگی پیدا کرد مورد استفاده قرار می‌گرفته‌است. این نوع مدیریت رو می‌تواند در عصر باستان هم مشاهده کرد زمانی که تنها "بهترین" سربازها در ارتش استخدام می‌شدند، یا اینکه همیشه در تصدی شغل‌ها، اولویت با "بهترین" افراد بوده‌است، با وجودی که راه و روش‌ها کمی تغییر پیدا کرده‌اند اما اصول اخلاقی در واقع همان‌ها هستند. در زیر بیشتر به تاریخچه منابع انسانی می‌پردازیم.

خلاصه‌ای از تاریخچه‌ی مدیریت منابع انسانی

زمان قبل از تاریخ

برخی اصول اساسی HRM در زمان قبل از تاریخ مورد استفاده قرار می‌گرفته‌است، همچون مگانیزم‌های که برای انتخاب رهبران و بزرگان ایل‌ها و طوایف بکارگرفته می‌شدند، این دانش‌ها ثبت شده و به نسل بعد منتقل شده مسائلی پیرامون امنیت، بهداشت، شکار و بدست آوردن غذا.
از 2000 تا 1000 سال پیش از میلاد، نمونه‌های پیشرفته‌تری ازعملیات منابع انسانی دیده‌ شده‌است. چینی‌ها جزو اولین دسته از افرادی هستند که از تکنیک‌های مشاهده کارکنان بهره گرفته‌اند(1115 سال پیش از میلاد )، یونانی‌ها 2000 سال قبل از میلاد از سیستم خلیفه-شاگردی استفاده می‌کرده‌اند. این شواهد نشان‌دهنده‌ی اهمیت بسیار زیاد انتخاب و آموزش افراد برای تصدی مشاغل مربوط می‌باشند.

عصر انقلاب صنعتی

انقلاب صنعتی که اواخر دهه‌ی 1700 میلادی در انگلستان به وقوع پیوست، دگرگونی‌های بسیاری در شیوه‌ی تولید محصولات به وجود آورد.کالاهای ساخت دست بشر جای خودشان را به کالاهای ساخت ماشین‌آلات صنعتی دادند، صنایع خرد به صنایع بزرگ تبدیل شدند، تولید محدود جای خود را به تولید انبوه داد. تحت تأثیر انقلاب صنعتی، اقتصاد آمریکا از اقتصادی بر پایه‌ی کشاورزی به اقتصاد برپایه‌ی صنعت تبدیل شد. این سیستم جدید به یک ساختار سازماندهی شده‌ی مناسب نیازمند بود، و مبتنی بود بر استخدام مهاجران، درواقع استخدام و مدیریت از اینجا شکل گرفت. در این دوره تفاوت میان مدیران و کارگران کشاورز خودش را نشان داد، و شکافی میان مدیریت و کارگران ایجاد شد، با گذشت زمان این شکاف عمیق و عمیق‌تر شد و آنجا بود که نیاز به مدیریت منابع انسانی خودش را نشان داد.
مدیریت منابع انسانی اولیه، دنباله رو رویکرد رفاه اجتماعی بود، این سیستم به مهاجران کمک می‌کرد که خود را با شغل جدید تطبیق داده و راه و رسم زندگی آمریکایی را بیاموزند، مهم‌ترین دستاورد این برنامه، تجهیز کردن مهاجران به آموزش زبان انگلیسی، خانه و مراقبت‌های بهداشتی وسلامت بود، همچنین تکنیک‌های برای توسعه آموزش سرپرستان در نطر گرفته‌شده بود که منجر به بالارفتن بهره‌وری می‌گردید.

اتحادیه‌های کارگری

تعارضات میان کارگران و کارفرماها اتحادیه‌های کارگری را به صحنه آورد، با ظهور این اتحادیه‌ها در دهه‌ی 1970، قدرت کارگران بیشتر شد، و این قدرت به سرعت در سالهای 1800 و1900 بیشتر و بیشتر شد، و این مستلزم افزایش ظرفیت‌های واحد منابع انسانی در زمینه‌ی سیاست‌ها و دیپلماسی بود. دو مورد از شاهکارهای ناب در حوزه منابع انسانی، یکی ایجاد واحد منابع انسانی بود که باعث شد مدیریت و اتحادیه‌های کارگری به زمینه‌های مشترک برسند و دیگری نظریه‌ی مدیریت علمی فردریک تیلور (1856-1912)بود. در حالی که اولی زمینه‌ای را فراهم می‌کرد که مدیران مسائل را از دریچه‌ی چشم کارگران ببینند و مزایای آموزشی و بهداشتی برای آنها فراهم آوردند، دیگری تأثیر شگرفی بر بالابردن بهره‌وری در سطوح پایین کارگری را بهمراه داشت.
کمپانی بی.اف گودریچ، جزء پیشتازان در زمینه طراحی واحد منابع انسانی می‌باشد به دنبال آن کمپانی نشنال کش رجیستر بود که واحد منابع انسانی را برای رسیدگی به تعارضات کارکنان، نگهداری کارکنان ، مدیریت دستمزدها و کلیه‌ی مسائل مربوط به کارکنان تشکیل داد. در دهه‌ی 1920 و 1930، مطالعات هاثورن با نشان دادن تاثیر بهبود فضای کسب و کار و محیط‌های کاری نقش مهمی در بالابردن بهره‌وری کارکنان داشت. بنابراین یک تغییر نگرش از توجه به اثربخشی کارکنان به سمت اثربخشی به دنبال رضایتمندی کارکنان بوجود آمد.

عصر اصلاحات

دهه‌ی 1930 شاهد اطلاحات اجتماعی در حوزه‌ی کارگری بود که زندگی افراد را پس از بازنشستگی بیمه می‌کرد. در این دهه استاندارهای حداقل حقوق و دستمزد محاسبه گردید. این قوانین امنیت و افزایش استانداردهای کاری را برای کارگران به ارمغان آورد، از آن زمان به بعد رفاه کارکنان همواره در حال بهبود و ترقی می‌باشد، به مرور زمان ارتباطات انسانی از ویژگی‌های بارز رفتار سازمانی به حساب می‌آید.

عصر جدید

بین دهه‌های 1960 و 1970، مدیریت منابع انسانی با وضع قوانین تحولات عظیمی پیدا نمود، مثل قانون پرداخت مساوی 1963، قانون حقوق شهروندی 1964، قانون حق بازنشستگی کارکنان 1974، قانون بهداشت وایمنی 1970. این قوانین حمایتگر حقوق و امنیت کارکنان بودند و مشاهده شد که هیچ گونه تبعیضی علیه کارکنان و کارگران رخ نداد. قانون حمایت از کارکنان از کار افتاده هم در سال 1990 تصویب گردید.
با ظهور این قوانین شرکت‌ها اهمیت بسیار زیادی برای منابع انسانی قائل می‌شدند تا با شکایات قانونی مواجه نشوند. تا پایان دهه‌ی 1970 HRM در سرتاسر دنیا شناخته شده بود. همه‌ی شرکت‌های کوچک و بزرگ واحدی را برای مسائل مربوط به استخدام، حقوق و مزایا، روابط کارکنان و غیره تشکیل داده بودند. در دهه‌ی 1980، توجه و اهمیت منابع انسانی با افزایش شمار کارکنان ماهر، آموزش، اخراج و رعایت قوانین و مقررات، بیشتر گردید. مدیران منابع انسانی با چالش استخدام و ترک شغل کارکنان مواجه می‌شدند.
مدیریت منابع انسانی در تاریخ تشکیل و تحول خود نام‌های بسیاری داشته است، از زمانی که به عنوان یک واحد مستقل در سازمان‌ها شکل گرفت با نام روابط پرسنلی شناخته می‌شد ، سپس یه روابط صنعتی، روابط کارگری و در نهایت منابع انسانی تغییر نام داد.
امروزه در برخی سازمان‌ها واحد منابع سازمانی حتی نسبت به دیگر واحدها از اهمیت بیشتری برخوردار است، با روند روزافزان پیشرفت تکنولوژی و مباحث آموزشی و همچنین نوسانات مکرر وضعیت اقتصادی، منابع انسانی قدیمی‌ترین و مؤثرترین عامل در تمامی سبک‌های مدیریتی به حساب می‌آید.

نقش مدیریت منابع انسانی در سازمان چیست؟

 

اگر چه در زمینه منابع انسانی مطلب و کتاب و مقاله کم نیست، اما همانطور که انتظار می‌رود (و منطقی هم هست) اکثر مطالعات و مقالات مربوط به مدیریت منابع انسانی در حوزه سازمانها و کسب و کارهای متوسط و بزرگ است.

به همین دلیل، معمولاً مدیریت منابع انسانی برای کسب و کارهای کوچک، کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد و جدی گرفته نمی‌شود.

این در حالی است که مدیریت منابع انسانی نقشی است که در همه‌ی سازمان‌های بزرگتر از یک نفر، معنا دارد.

اگر چه عموماً در یک شرکت کوچک، سمتی به عنوان مدیر منابع انسانی وجود ندارد، اما به هر حال،‌مدیریت منابع انسانی بخشی از وظیفه مدیراجرایی یا مدیرعامل سازمان است.

طبیعتاً به تدریج، پس از اینکه یک سازمان بزرگ‌تر شد، این نقش به یک واحد مستقل به نام واحد مدیریت منابع انسانی یا Human Resource Management سپرده می‌شود و موقعیتی رسمی برای مدیر منابع انسانی در سازمان تعریف می‌شود.

در بسیاری از سازمان‌ها، نقش واحد مدیریت منابع انسانی، در حد واحدی که حضور و غیاب کارکنان را کنترل کرده و جدول‌های اضافه کاری و حقوق و دستمزد آنها را تنظیم می‌کند، کاهش یافته است.

در حدی که مدیریت منابع انسانی را عملاً ابزاری برای کار کشیدن بیشتر از نیروی کار می‌بینند.

این نوع سازمان‌ها، واحد مدیریت منابع انسانی را یک واحد ستادی (چیزی شبیه تدارکات) می‌بینند و تمایلی به درگیر کردن این واحد در تصمیم‌های استراتژیک سازمان ندارند.

طبیعی است که با این نگاه، بحث توسعه منابع انسانی هم جایگاهی نخواهد داشت.

در درس و درس‌های آتی می‌کوشیم بخشی از وظایف واحد مدیریت منابع انسانی را با هم مرور کنیم.

دقت داشته باشیم که حتی اگر در یک سوپرمارکت بسیار کوچک کار می‌کنیم، همچنان بخش عمده‌ای از وظایف مدیر منابع انسانی، قابل پیگیری و اجراست.

گری دسلر، نویسنده‌ی کتاب مدیریت منابع انسانی یا Human Resource Management که سالهاست در دوره های مدیریت در سراسر جهان به عنوان منبع درسی این حوزه مورد استفاده قرار می‌گیرد، تعریف واحد مدیریت منابع انسانی و وظایف آن را به شکلی کلی و به صورت زیر  ارائه می‌دهد:

 

واحد مدیریت منابع انسانی، از میان وظایف مختلف مدیریتی، مسئولیت کلیه فعالیت‌ها و خط مشی‌های مربوط به کارکنان سازمان را بر عهده دارد.

 

به طور دقیق‌تر: جذب همکاران جدید، آموزش همکاران، ارزیابی عملکرد کارکنان و پاداش دادن به آنها و به طور خلاصه ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان.

تعریف بالا نگاهی وظیفه گرایانه به واحد مدیریت منابع انسانی دارد و تلاش می‌کند فهرستی از وظایف واحد مدیریت منابع انسانی را ارائه کند.

اگر بخواهیم تعریفی مفهومی‌تر از وظیفه واحد مدیریت منابع انسانی داشته باشیم می‌توان چنین گفت:

 

واحد مدیریت منابع انسانی قرار است کمک کند تا سازمان، در افق زمانی بلند مدت، با کمترین هزینه، حداکثر کارایی را از کارکنان برای حرکت در راستای اهداف استراتژیک سازمان، کسب نماید.

دقت داشته باشیم که اگر افق زمانی بلندمدت را از تعریف فوق حذف کنیم، عملاً نقش واحد منابع انسانی را در حد سرکارگرهای معادن فردریک تیلور، پایین آورده‌ایم.

در دورانی که مکتب مدیریت علمی یا Scientific Management‌ رایج بود، تیلور و همفکران او که با زمینه دانش مهندسی وارد حوزه‌ی مدیریت شده بودند، در پی بهبود کارایی و افزایش راندمان بودند.

کارسنجی و زمان سنجی میراث آن دوره از مدیریت است.

مهندسان مکانیک که در آن سالها به صورت گسترده وارد حوزه مدیریت شدند، کوشیدند به همان شیوه‌ای که حداکثر خروجی را از موتور خودرو می‌گرفتند، حداکثر خروجی را از کارکنان یک سازمان هم بگیرند.

کم و زیاد کردن نور، تغییر موقعیت و ارتفاع میزها، تغییر چیدمان نشستن کارکنان و جابجایی چیدمان دستگاه‌ها در کارخانه‌ها، تغییر ساعت کار و ساعت غذا خوردن و همه‌ی کارهای مشابه، آزمایش‌هایی بود که در آن سالها رایج بود تا نقطه‌ی بهینه‌ی کارکرد کارگران یک سازمان مشخص شود.

در آن زمان، نیروی انسانی در کارخانه‌ها چیزی شبیه نیروی بخار در لوکوموتیو‌ها فرض می‌شد و حقوق و دستمزد و پاداش و مزایا، چیزی شبیه زغالی که داخل کوره ریخته می‌شد تا نیروی محرکه لوکوموتیو تامین شود و زودتر به مقصد برسد!

آن زمان کار در معدن یا حتی خط تولید کارخانه‌ها، کاری فیزیکی و تقریباً غیر تخصصی بود. چیزی به نامشرح شغل معنا نداشت و مفاهیمی مانند شایستگیهای کلیدی کارکنان هم خلق نشده بودند.

کارگر جدید به مجموعه اضافه می‌شد و به دلیل سادگی فعالیت‌ها، در مدت زمان کمی فرایند کار را یاد می‌گرفت و جایگزین کارگران قدیمی می‌شد.

کارگری با سی سال تجربه، در واقع یک ماه تجربه داشت که آن را سیصد و شصت بار تکرار کرده بود!

طبیعی است که ماندگاری کارگران و نیروی انسانی در آن شرایط، دغدغه‌ی مدیران نبود. مهم این بود که هر کارگری، در مدتی که مشغول به فعالیت است، حداکثر خروجی را داشته باشد.

امروز فضای کسب و کار رقابتی‌تر است.

یکی از سنگین‌ترین هزینه‌های یک کسب و کار، کارکنان با تجربه‌ای هستند که به هر دلیل محیط کار را ترک می‌کنند و آموخته‌ها و تجربیات خود را به محیطی دیگر می‌برند.

امروز صرف اینکه بتوانیم از یکی از کارکنان خود در طول یک سال، بیشترین خروجی را بگیریم، چندان ارزشمند نیست.

هنر این است که بتوانیم در طول عمر مفید کاری او، بیشترین خروجی را کسب کنیم و از همه ابزارهای ممکن استفاده کنیم که ماندگاری و رضایت کارکنان مفید در یک سازمان افزایش یافته و باقی ماندن کارکنان بی خاصیت و کم خاصیت در یک سازمان، به سادگی امکان پذیر نباشد.

 

وقتی می‌گوییم کسب حداکثر خروجی از کارکنان، نگاهی فیزیکی و غیر انسانی به کارکنان داریم. اما وقتی می‌گوییم ایجاد حداکثر خروجی در بلندمدت، به ناچار باید جنبه‌های انسانی لحاظ شوند.

 

بنابراین افزودن واژه‌ی بلندمدت، به معنای تغییر نگرش از فضای مکانیکی به فضای انسانی است.

آنچه در بالا ذکر شد، مقدمه‌ای بود که هر بار به بحث مدیریت منابع انسانی می‌پردازیم، باید آن را در ذهن خود مرور کنیم.

تمام دستورالعمل‌ها و توصیه‌ها و فرایندها و مکانیزم‌ها و بخش‌نامه‌ها و استخدام و اخراج و اعطای پاداش و ارزیابی و هر آنچه که زیر چتر مدیریت منابع انسانی مطرح می‌شود، به صورت نانوشته، مفروضات بالا را در خود دارد.

در غیر این صورت، واحد مدیریت منابع انسانی – همچنانکه در ابتدای این مطلب گفتیم – نقشی کمرنگ و ستادی، در حد واحد حضور و غیاب پرسنل را به خود اختصاص خواهد داد.

شاید بتوان گفت موارد زیر، بخشی از وظایف کلیدی واحد مدیریت منابع انسانی است:

• کمک به استفاده بهینه و مدیریت استراتژیک منابع انسانی
• مدیریت فرایند جذب نیروی انسانی
• شناخت و مدیریت فرهنگ سازمانی
• همسوسازی کارکنان جدید با سازمان و فرهنگ سازمانی
• تجزیه و تحلیل شغل و طراحی نظام حقوق و دستمزد و جبران خدمات کارکنان
• آموزش کارکنان و تلاش برای ارتقای دانش و مهارت آنان
• حفظ و تقویت انگیزه کارکنان
• بهبود کیفیت زندگی کاری کارکنان
• ایجاد حس امنیت شغلی برای همکاران شایسته و توانمند
• تدوین شاخص های عملکردی و عملیاتی مرتبط با منابع انسانی
• برنامه ریزی برای ارزیابی عملکرد کارکنان و حصول اطمینان از استقرار نظام ارزیابی عملکرد
• تفسیر آیین نامه ها و قوانین اداری و ستادی سازمان
• مدیریت فرایند استعفا و ترک سازمان
• استقرار و توسعه سیستم اطلاعات مدیریت منابع انسانی (برای سازمان‌های متوسط و بزرگ)

مدیریت منابع انسانی

مقدمه

مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت‌ کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان ، ارزیابی عملکرد ، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان. 
مدیریت امور کارکنان حوزه‌ای است که به اندازه کل حوزه مدیریت قدمت دارد اما به طور طبیعی دستخوش تغییر و تکامل شده است. نقطه عطف این تغییر و تکامل جایی است که به جای مدیریت کارکنان1 ، مدیریت منابع انسانی2 مطرح می‌شود. مدیریت منابع انسانی علاوه بر دارا بودن مبانی و مفاهیم مدیریت کارکنان، رویکردهای کلی‌تر و جدید‌تری را در مدیریت نیروی انسانی در نظر می‌گیرد. 

تعریف

مدیریت منابع انسانی معطوف به سیاست‌ها، اقدامات و سیستم‌هایی است که رفتار، طرز فکر و عملکرد کارکنان را تحت تأثیر قرار می‌دهند (نو و دیگران 2000، 4). 
مدیریت منابع انسانی عبارتست از رویکردی استراتژیک به جذب، توسعه، مدیریت، ایجاد انگیزش و دست‌یابی به تعهد منابع کلیدی سازمان؛ یعنی افرادی که در آن یا برای آن کار می‌کنند (آرمسترانگ 1993، 33-34). 
مدیریت منابع انسانی فرایندی شامل چهار وظیفه جذب، توسعه، ایجاد انگیزش و نگهداشت منابع انسانی است (دی سنزو و رابینز 1988، 4). 
مدیریت منابع انسانی یعنی مدیریت کارکنان سازمان (اسکارپلو و لدوینکا 1988، 4). 
مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت‌ کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان. برای مثال این سیاست‌ها و اقدامات دربرگیرنده موارد زیر می‌شود: 

• تجزیه و تحلیل شغل (تعیین ماهیت شغل هر یک از کارکنان)
• برنامه‌ریزی منابع انسانی و کارمندیابی
• گزینش داوطلبان واجد شرایط
• توجیه و آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام
• مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمت کارکنان)
• ایجاد انگیزه و مزایا
• ارزیابی عملکرد
• برقراری ارتباط با کارکنان (مصاحبه، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی)
• توسعه نیروی انسانی و آموزش
• متعهد نمودن کارکنان به سازمان (دسلر 1381، 2).

مدیریت منابع انسانی و مدیریت کارکنان

برای دهها سال، اجرای وظایف انتخاب، آموزش و جبران خدمت کارکنان وظایف اصلی حوزه‌ای به نام مدیریت کارکنان بود. این وظایف بدون توجه به اینکه چگونه به یکدیگر مرتبط هستند انجام می‌شدند. اما اکنون حوزه‌ای به نام مدیریت منابع انسانی مطرح شده است. مدیریت منابع انسانی آنطور که در حال حاضر درک می‌شود، به جای رد یا حذف، تعمیمی از نیازمندهای سنتی اداره اثربخش کارکنان است. در این حوزه درک مناسبی از رفتار بشری و مهارت استفاده از این درک و بینش نیاز است. هم‌چنین داشتن دانش و درک از وظایف مختلف کارکنان و آگاهی از شرایط محیطی ضروری است (شرمان، بوهلندر و چرودن 1988، 4).
مدیریت منابع انسانی در دهه 1980 ظهور کرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جدیدی در مدیریت نیروی انسانی تکامل یافت. اکنون این توافق وجود دارد که مدیریت منابع انسانی جایگزین مدیریت کارکنان نمی‌شود بلکه به فرایندهای مدیریت کارکنان از منظر متفاوتی می‌نگرد. هم‌چنین فلسفه‌های اصلی آن تا حد قابل ملاحظه‌ای متفاوت از مفاهیم سنتی مدیریت کارکنان است. با این همه برخی از رویکردهای خاص مدیریت کارکنان و روابط کارکنان می‌توانند تحت عنوان رویکردهای مدیریت منابع انسانی توصیف شوند زیرا در راستای فلسفه اساسی مدیریت منابع انسانی هستند (آرمسترانگ 1993، 33). 
مدیریت منابع انسانی رویکردی جامع به مدیریت استراتژیک منابع کلیدی سازمان یعنی منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی نه تنها رویکردی از روی سودآوری به مدیریت کارکنان است بلکه رویکردی ویژه به روابط کارکنان با تأکید بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد 

فلسفه مدیریت منابع انسانی

• منابع انسانی مهمترین دارایی یک سازمان است و مدیریت اثربخش آنها کلید موفقیت سازمان است.
• اگر سیاست‌ها و رویه‌های مربوط به کارکنان سازمان با همدیگر تطابق و سهم قابل ملاحظه‌ای در دستیابی به اهداف سازمان و برنامه‌های استراتژیک داشته باشند دستیابی به موفقیت سازمانی محتمل‌تر است.
• فرهنگ و ارزش‌های کلی، شرایط سازمانی و رفتار مدیریتی که از آن فرهنگ نشأت می‌گیرد تأثیر زیادی بر دستیابی به تعالی مطلوب می‌گذارد. چنین فرهنگی نیازمند مدیریت شدن است بدین معنی که باید تلاشی مستمر برای ایجاد پذیرش و انجام آنها صرف شود.
• دستیابی به یکپارچگی نیازمند تلاش مستمر است. منظور از یکپارچگی این است که تمام اعضای سازمان با داشتن حسی از مقصود مشترک با یکدیگر کار کنند.

رویکردهای مدیریت منابع انسانی

دو رویکرد کلی در مدیریت منابع انسانی وجود دارد: رویکرد سخت و رویکرد نرم. 

رویکرد سخت: 
به کارکنان مانند دیگر منابع نگاه می‌شود که باید معادله ورودی- خروجی برقرار شود و به صورت کارآمد اداره شوند. 

رویکرد نرم: 
بیشتر به این حقیقت توجه می‌کند که نمی‌توان با کارکنان مانند دیگر منابع رفتار کرد زیرا برخلاف دیگر منابع، منابع انسانی فکر کرده و عکس‌العمل نشان می‌دهند. در این رویکرد بر استراتژی‌هایی برای دستیابی به تعهد از طریق آگاه ساختن کارکنان از مأموریت، ارزش‌ها، برنامه‌های سازمان و شرایط محیطی، مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری در مورد چگونگی انجام امور و گروه‌بندی کارکنان در تیم‌های کاری بدون نظارت رسمی تأکید بیشتری می‌شود. 
در واقع رویکرد سخت بر فرایند مدیریت امور کارکنان تمرکز می‌کند در حالی که رویکرد نرم بر طرز تلقی کارکنان و چگونگی رفتار با آنان تأکید می‌کند. رویکرد سخت سیستم‌ها، رویه‌ها و دستور‌العمل‌ها و چگونگی انجام فرایندها را مورد بررسی قرار می‌دهد. رویکرد نرم عوامل انسانی و رفتاری را در نظر می‌گیرد. 

اهداف مدیریت منابع انسانی

اهداف اساسی مدیریت منابع انسانی حصول نتایج مطلوب از تلاش‌های جمعی کارکنان سازمان است که می‌توان به صورت زیر آن را بیان نمود: 

• تأمین نیروی انسانی با حداقل هزینه
• پرورش و توسعه استعدادها و مهارت‌های افراد
• حفظ و نگهداری نیروهای لایق و ایجاد روابط مطلوب بین آنان
• تأمین احتیاجات مادی و معنوی و جلب رضایت پرسنل بطوری که همسویی لازم بین اهداف شخصی آنها، و هدف‌های سازمان ایجاد گردد.

وظایف مدیریت منابع انسانی

همانطور که در تعاریف مدیریت منابع انسانی آمد وظایف کلی عبارتند از: جذب، توسعه ایجاد انگیزش و نگهداشت. اما این وظایف را می‌توان به حوزه‌های فعالیت زیر دسته‌بندی کرد: 

1-سازماندهی 

• طراحی سازمان
• طراحی شغل
• تجزیه و تحلیل شغل
• طبقه‌بندی مشاغل

2-جذب منابع انسانی 

• برنامه‌ریزی
• کارمندیابی
• انتخاب
• استخدام

3-توسعه و منابع انسانی 

• مدیریت عملکرد
• آموزش

4-مدیریت پاداش 

• حقوق و دستمزد
• ارزشیابی مشاغل
• پاداش
• مزایا

5-روابط کارکنان 

• روابط صنعتی
• مشارکت
• ارتباطات

6-بهداشت، ایمنی و رفاه 

• بهداشت و ایمنی
• رفاه

7-امور اداری استخدام و کارکنان 

• چارچوب قانونی و مقررات دولتی
• رویه‌ها و اقدامات استخدام
• سیستم اطلاعاتی منابع انسانی

البته مدل‌های متفاوت دیگری نیز برای دسته‌بندی وجود دارد (جزنی 1378، 29-36) اما همه آنها تقریباً همین اجزاء را شامل می‌شوند. 

عوامل مؤثر بر مدیریت منابع انسانی

عوامل بیرونی 

• قوانین و مقررات
• بازار نیروی کار
• فرهنگ جامعه
• سهامداران
• رقابت
• مشتریان
• فناوری

عوامل درونی 

• اهداف اساسی یا رسالت سازمان
• خط‌مشی‌ها
• جو و فرهنگ سازمانی

ویژگی فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی شامل انجام فعالیت‌هایی است که دارای مبانی، مفاهیم، فرایندها و ابزارهای متفاوتی هستند تا حدی که در سازمان‌های بزرگ برای برخی از آنها واحدهای مستقلی تشکیل می‌دهند. با وجود تفاوت ماهیتی بین این فعالیت‌ها، بیشتر آنها دارای ارتباط از جهت عملیات و اطلاعات هستند. نوزده فعالیت مشخص از مدیریت منابع انسانی عبارتند از: 

• تجزیه و تحلیل مشاغل
• طراحی شغل
• طبقه‌بندی مشاغل
• ارزشیابی مشاغل
• برنامه‌ریزی نیروی انسانی
• کارمندیابی
• انتخاب
• انتصاب
• اجتماعی کردن
• آموزش کارکنان
• ارزیابی عملکرد
• بهداشت و ایمنی
• بیمه و بازنشستگی
• رفاه
• انگیزش، مشارکت و روابط کارکنان
• حقوق و دستمزد
• پاداش
• جابجایی
• انضباط

مدیریت منابع انسانی در قالب یک سیستم

هیچ یک از منابع مطالعه شده در این زمینه، مجموعه فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی را در قالب سیستمی از فرایندهای مرتبط و به هم پیوسته ترسیم و تشریح نکرده‌اند. یکی از دلایل این واقعیت این است که فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی به قدری متفاوت، متنوع و دارای مبانی مختلف هستند که تجمع تمام آنها در قالب یک سیستم امکان‌ناپذیر است. 
همانند تقسیم‌بندی رویکردهای سخت و نرم به مدیریت منابع انسانی، فعالیت‌های آن را هم می‌توان در دو دسته سخت و نرم گنجاند. به عنوان مثال مبحثانگیزش کارکنان یک فعالیت کاملاً نرم است در حالی که فعالیت حقوق و دستمزد یک فعالیت کاملاً سخت است. البته این دسته‌بندی فرضی است چرا که میزان سختی یا نرمی دارای طیفی خواهد بود. به هر حال، علیرغم نبود چنین تصویر سیستماتیک از فعالیت‌های سخت مدیریت منابع انسانی، می‌توان سیستمی برای آن طراحی کرد که شامل فعالیت‌های رویه‌پذیر باشد. 

سیستم اطلاعات منابع انسانی

تعاریف مختلفی از سیستم اطلاعات منابع انسانی وجود دارد. در بیون(1997) تعاریف زیر آمده است: 

• یک سیستم رایانه‌ای فقط برای جمع‌آوری، ذخیره، نگهداری، بازیابی داده‌های مورد نیاز یک سازمان از کارکنانش.
• علاوه بر استفاده فوق برای کمک به برنامه‌ریزی، امور اداری، تصمیم‌گیری و کنترل فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی طراحی می‌شود.
• یک سیستم اطلاعات منابع انسانی باید رویکردی یکپارچه برای جمع‌آوری، ذخیره، تحلیل و کنترل جریان اطلاعات منابع انسانی در داخل یک سازمان تعریف شود.

شرمان، بوهلندر و اسنل (1998، 8) سیستم اطلاعات منابع انسانی را سیستمی تعریف می‌کنند که اطلاعات جاری و دقیق برای مقاصد کنترل و تصمیم‌گیری فراهم کند. به گفته آنها طبق یک پیمایشی که اخیراً انجام شده است بیشتر فناوری اطلاعات استفاده شده، برای نگهداری اطلاعات کارکنان، نظارت بر عملیات حقوق و دستمزد، نگاهداری اطلاعات مربوط به غیبت‌ها و مرخصی‌ها و انجام امور اداری و استخدام و برنامه‌های آموزشی بوده است. 
اسکارپلو و لدوینکا (1988، 714) سیستم اطلاعات منابع انسانی را بخشی از سیستم اطلاعاتی سازمان می‌دانند که اطلاعات لازم را برای تصمیم‌گیری در امور منابع انسانی ارائه می‌دهد. 
تفاوت در سطح استفاده از سیستم اطلاعات منابع انسانی در تعاریف فوق، اشاره به این مطلب دارد که می‌توان سیستم اطلاعات منابع انسانی را در قالب یکی از سیستم‌های اطلاعاتی مانند سیستم پردازش عملیات ،سیستم اطلاعات منابع انسانی، سیستم پشتیبان تصمیم‌گیری یا دیگر انواع سیستم‌های اطلاعات سازمانی طراحی کرد. 

استخدام و گزینش كاركنان

مؤلفه هاي گزينش نيروي انساني

۱- مقدمه

از مهمترين وظايف مديريت منابع انساني جذب و بكار گيري افرادي است كه بهترين بازدهي را در مجموعه كاري داشته باشند. در اين راستا اقداماتي صورت مي‌گيرد كه براي افراد تازه‌وارد با مصاحبه و آزمونهاي مختلف از قبيل آزمون مهارت۱ و آزمون طبي۲ انجام مي‌شود تا افرادي كه داراي شرايط مطلوب براي شغلهاي از پيش تعيين شده هستند مشخص گردند. پس از طي اين مراحل مرحله گزينش بسيار سرنوشت‌ساز خواهد بود تا از بين افرادي كه تمامي آنها دست كم از حداقل شرايط۳ برخوردار هستند مناسبترين گزينه انتخاب شود. در اين مقاله مؤلفه‌هاي گزينش افراد را فارغ از نوع سازمان و تخصص فني با شرايط كلي و فرا گير بررسي مي‌كنيم.

۲- انضباط

هماهنگي موجود بين افكار؛ گفتار و كردار يك فرد مي‌تواند مشخصه‌اي از انضباط وي باشد. هر چه تناسب بيشتري بين اين  مؤلفه‌ها برقرار باشد فرد مورد نظر داراي سازماندهي شخصيتي مطلوبتري خواهد بود و بازده بيشتري خواهد داشت.

۲-۱- تصميم گيري

مقدار شناخت يك فرد از قابليتهاي خود زمينه‌اي خواهد بود تا در صورت نياز به تصميم‌گيري بتواند با ايجاد يك مجموعه اطلاعات – قضاوت درستي را انجام دهد كه در صورت بروز اين قضاوت از مرحله فكر به عمل منجر به اتخاذ تصميم خواهد شد لذا لازمه يك تصميم درست منبع اطلاعات و داشته‌هاي درست مي‌باشد. حال در اين شرايط فرآيند تطبيق مسائل ذكر شده با شرايط پيراموني و اقدام  فرد اهميت تصميم گيري را مشخص مي‌نمايد كه در صورت عدم هماهنگي بين افكار و گفتار و افعال شخص پيامد‌هاي نامطلوبي را براي يك سيستم در بر خواهد داشت.

۲-۲- هدفمندي

هدفمندي يك فرد در مجموعه نشان‌دهنده وجود برنامه است كه حداقل شرط لازم براي يك برنامه وجود طرح و نظم در اجرا مي‌باشد. فرد هدفمند شناخت نسبي درستي از مجموعه پيراموني خود دارد و مقصدي را براي خود مشخص نموده است كه با توجه به مسير انتخابي او مي‌تواند از هدف او اطلاع پيدا كرد.  مجموعه اهداف يك فرد  در مسائل گوناگون مهمترين مؤلفه آرمانهاي شخص مي‌باشد كه معمولا منشاء نياز يا آرزو دارند.

۲-۳- تحليلگري

با جمع نمودن شرايط تصميم گيري و مسائل موجود در هدفمندي نياز به بررسي موضوع زمان – مكان و موقعيت مي‌رسد كه در هر شرايط چگونه بايد پيش رفت؟ اين چگونگي با سازماندهي عوامل مختلف مشخص خواهد شد. انبساط اين موضوع در تمام طول برنامه نياز به تحليل هميشگي سيستم دارد تا در تلفيق متغير‌ها تصميم اتخاذ شده و هدف نهايي براثر عدم نظم فكري يا كرداري تعطيل نشود.

۳- جمع‌پذيري

انسان موجودي است اجتماعي كه خود به تنهايي قادر به تأمين نيازهاي روحي و جسمي خود نيست و الزاماً در جمع همنوعان خود زندگي مي‌كند پس مجموعه‌اي از انسانها كه با او زندگي مي كنند بايد به نيازهاي يكديگر پاسخگو باشند و مجموعه كاري نيز از اين امر نمي تواند جدا باشد.

۳-۱- مشاركت

مشاركت فرد در كار گروهي نشان‌دهنده حس اجتماعي بودن اوست و بيانگر توانايي شخص در قبال ارتباط با ديگران است. لذا در مجموعه هايي كه تقريباً هر كاري به صورت تيمي انجام مي‌شود وجود چنين اشخاصي مفيد است چرا كه مي‌تواند به عنوان عضو فعال در تيم حضور داشته باشد.

۳-۲- مسئوليت پذيري

فرد اگر چه در مجموعه‌اي از همكاران مشغول كار مي‌باشد ليكن شخصا مسئوليت خاصي را به عهده گرفته كه با انجام صحيح و به موقع وظيفه خود موجب پيشرفت مجموعه خواهد بود. اين حس مسئوليت پذيري معمولاً به عنوان ويترين شخصيت كاري افراد مي‌باشد و عدم وجود چنين حسي در يك كارمند موجب بروز خسارات بسياري مي‌گردد كه معمولاً  كل مجموعه بجاي شخص بهاي آن را خواهد پرداخت.

۳-۳- هماهنگي

با توجه به مشاركت و مسئوليت پذيري در كار جمعي بايد هماهنگي نيز با ديگر اعضاي مجموعه وجود داشته باشد. افرادي كه مي‌توانند بين خود و ديگر همكاران هماهنگي ايجاد نمايند افراد جمعي و قابل اعتمادي مي‌باشند. هماهنگي نياز به درك درست از وظايف ديگر اعضاي  مجموعه دارد كه اين درك گاه فرد را مجبور به كنترل سرعت كار يا تسريع و حتي كمك به ديگر اعضاء مي‌كند. لازمه پيشرفت يك سيستم به لحاظ كيفي هماهنگي بين تك تك اعضاء مي‌باشد.

۴- مديريت بحران

مديريت بحران بدين معني است كه سيستم كاري بنا به دلايلي مشخص و يا نامشخص از حالت عادي خارج شده و نياز به به بهبود و بازگشت به حالت اوليه دارد كه در اين شرايط گاه مجبور به توقف روند كار مي‌شويم و در بعضي مواقع شرايط اين اجازه را نخواهد داد و فرد مجبور است در حين انجام كار بحران را رفع نمايد.

۴-۱- تجربه

تجربه بسياري از مشكلات را حل مي‌نمايد. بطور كلي تمايل داريم در هر كاري انسان باتجربه‌اي مشكل ما را حل كند يا ارائه پيشنهاد نمايد. و اين امر بسيار معقول است چرا كه انسان با تجربه در جريان كار با استفاده از آموزه‌هاي گذشته و عدم اشتباه دوباره مي‌تواند مسير صحيح را شناسايي نمايد و از درصد خطاي حداقل برخوردار باشد. البته تجربه به معناي صرف گذشت زمان در انجام كار نيست. فرد با تجربه را با توجه به مشكلات پيش آمده و راهكارهاي ارائه شده از طرف وي مي‌توان شناسايي كرد. استفاده از تجربه ديگران به معناي تكرار موفقيت يا شكست ديگران نيست بلكه استفاده از بهترين ابزار است.

۴-۲- شبيه‌سازي

در صورت بروز بحران افراد خلاق و با هوش معمولاً راهكارهايي جديد و  دور از ذهن ارائه مي‌دهند كه با كمي افزايش درصد ريسك  نتيجه بخش خواهد بود. اين خلاقيت ناشي از ذهن آنهاست كه با شبيه‌سازي مسائل پيش آمده و الگوهاي متفاوت قبلي و تحليل سريع اين موضوع به راهكارهاي قابل اجرا تبديل خواهد شد. اين افراد هميشه خواهان راه‌هاي تازه بوده و زاويه ديد آنها به مسائل با افراد عادي بسيار متفاوت است.

۴-۳- سرعت عمل

در برخورد با هر مسئله‌اي سرعت حل آن بسيار مهم است. عواملي از قبيل تجربه و خلاقيت فردي درصد بسياري از سرعت عمل را تشكيل مي‌دهد كه در صورت داشتن اطلاعات نسبي يا كافي از وضعيت و شرايط بحران و استفاده از دو بازوي تجربه و خلاقيت مي‌توان يك بحران را كنترل و در نهايت مهار نمود. حال با توجه به تحليل يك فرد از داده‌ها و طرز  استفاده او از ابزار‌هاي رفع مشكل مي‌توان به توانايي فرد در اداره يك بحران پي برد.

۵- تسلط

تسلط يك فرد بر كاري كه انجام مي‌دهد ناشي از عوامل مختلفي است كه هر چه اين عوامل از مستندات بيشتري برخوردار باشد انجام كار با حداقل خطا و در كمترين زمان ممكن و با بهترين كيفيت انجام خواهد شد.

۵-۱- كنترل

مهمترين عامل تسلط بر انجام كار كنترل آن مي‌باشد. كنترل يك فرايند، يعني اينكه در هر لحظه و شرايط عامل تأثير گذار فرد باشد و بتواند با پيش‌بيني‌هاي لازم و اقدام مناسب خود مجموعه را در مسير مشخص شده نگاه دارد. رفتارهاي انفعالي بيشتر ناشي از عدم تسلط برموضوع و نداشتن كنترل بر فرايند است. افرادي كه كنترل خوبي بر كار خود دارند دائما از جزئيات كار با خبر بوده و در صورت شركت در كار گروهي دليل انجام يا عدم انجام هر كاري را  به ديگر اعضاء توضيح مي‌دهند.

۵-۲- انتخاب

انتخاب چگونگي اجرا و يافتن راه كار مناسب از ميان چندين راه مشخص نشان دهنده تسلط فرد برموضوع مي‌باشد. افرادي كه از حداكثر امكانات و ظرفيتها براي حل يك مسئله استفاده مي‌كنند در صورت قرار گرفتن در موقعيتهاي مديريتي معمولاً مديراني هزينه‌بر خواهند بود چرا كه براي اداره يا حل هر مسئله‌اي از حداكثر افراد و امكانات استفاده مي‌كنند و بالعكس انتخاب روشهاي مناسب كه نياز به كمترين افراد و حداقل هزينه را دارد مشخصه بسيار مناسبي براي يك مدير مي‌باشد. اين گونه مديران معمولاً راهكارهايي ارائه مي‌دهند كه كليه اجزاي سيستم احساس وجود مي‌كنند. در مراتب پايين تر نيز شخص با انتخاب راه كار مناسب و با ديد كلان نگري در سطح كل مجموعه  از بهترين نتيجه بر خوردار مي‌گردد.

۵-۳- انعطاف پذيري

انعطاف پذيري يعني اينكه بتوانيم متغير‌هاي ايجادشده توسط خود را با متغير‌هاي ديگران تطبيق دهيم و در صورت تطابق نسبي آنها را قبول نماييم. لازمه بهره مند شدن از نظرات و تجربيات ديگران اين است كه منعطف باشيم هر چه اين انعطاف بيشتر باشد شامل بهره مندي از نظرات و تجربيات افراد بيشتري خواهيم شد و در عين حال بر افراد بيشتري مي‌توان نفوذ داشت آن چيزي كه ما را رشد مي‌دهد الزاماً آن چيزي نيست كه به آن علاقه داريم. با انعطاف پذيري در كار مي‌توان موفقيت بيشتري داشته باشيم حتي اگر علاقه‌اي به انجام روش پيشنهادي نداريم.

البته بايد توجه داشت كه انعطاف پذيري بايد به گونه‌اي باشد تا صورت مسئله را تغيير ندهد و انجام كار را با مشكل مواجه نگرداند بلكه كمكي باشد براي حل مشكل و انجام وظيفه سازماني فرد.

۶- نظارت‌‌پذيري

نظارت‌پذيري يك فرد از مجموعه يعني اينكه فرد تحمل كند سيستم يا فرد كار ي را كه او انجام داده با كميتها و كيفيتهاي تعيين شده  مقايسه نمايند تا نسبت به صحت انجام آن اطمينان پيدا كنند.

۶-۱- اجراي سيستم

در مجموعه‌هاي منظم و داراي سيستم اداري مناسب وظايف افراد به صورت دستور العمل هايي نگاشته مي‌شود و به افراد ابلاغ مي‌گردد تا از وظايف و اختيارات خود مطلع بوده و در صورت نياز پاسخگو باشند. اجراي صحيح اين دستور العملها بهترين همكاري با سيستم و انجام وظيفه تلقي مي‌گردد در صورت عدم رعايت آن كار را با مشكلات جدي مواجه خواهد كرد.  هر چه نگارش و اجرا  اين شرح وظايف كاملتر باشد سيستم داراي فرآيندي رو به رشد خواهد بود. البته تمامي افراد مجاز هستند نسبت به تغيير اين دستور العملها پيشنهاد ارائه نمايند كه در صورت تصويب قابل اجرا خواهد بود.

۶-۲- پاسخگويي

پاسخگويي به وظيفه انجام شده در بسياري از موارد با پر كردن فرمهاي مشخص ( روزانه، هفتگي و غيره) كه داراي كد سازماني مي‌باشند انجام مي‌پذيرد اما هميشه اينطور نيست و در صورت بروز مشكل فرد بايد پاسخگوي كتبي يا شفاهي نسبت به عملكرد خود يا مجموعه تحت امر خود داشته باشد. افرادي كه روحيه پاسخگويي دارند معمولا وظيفه خود را به نحوي شايسته انجام مي‌دهند تا در قبال اشتباه خود مجبور به جوابگويي نباشند و در صورت بروز چنين مشكلي با شجاعت اشتباه خود را قبول مي‌كنند. اين افراد نيروهايي قابل اعتماد هستند و از نشانه‌هاي سازمانهاي موفق وجود چنين اشخاصي در مجموعه مديريتهاي آن است.

۷– تطبيق

حساس ترين مرحله گزينش تطبيق فرد با شغل مورد نظر است. گزينشگر بايد اطلاعات كافي از شغل مورد نظر داشته باشد و همچنين شناخت كافي از فرد پيشنهادي را دارا باشد و با بررسي كليه شرايط  و مواردي كه ذكر شد و انطباق آن با فرد مورد نظر بتواند بهترين گزينه را انتخاب نمايد. لازم به ذكر است در صورت اشتباه در اين مرحله كليه اقدامات انجام شده قبلي نتيجه معكوس خواهد داد. در صورت بكارگيري فرد توانمند در پست كم اهميت، در مدت زمان كوتاهي فرد قابلت خود را از دست داده و مجبور به ترك كار مي‌شود و يا  به عنوان عضو ناراضي بروز مي‌نمايد كه بازدهي كار اين گونه افراد بسيار پايين خواهد بود. در صورت بكارگيري فردي با حداقل شرايط در پست مهم، فرد قادر به انجام كار نبوده و به مرور زمان خود و سيستم را دچار مشكلات بسياري ازجمله تحميل نمودن بار مالي تعريف نشده  و از دست دادن افراد توانمند موجود در مجموعه خواهد كرد و ديگر اعضاي  كار آمد سيستم نيز سر خورده خواهند شد. لذا تشخيص فرد مورد نظر از فرد مورد نياز بسيار مهم مي‌باشد.

یکی از زمینه ها و علایق خاص روانشناسان صنعتی سازمانی انتخاب و گزینش کارکنان مناسب است.دو وظیفه عمده روانشناس صنعتی سازمانی در حوزه مدیریت منابع انسانی هر سازمان عبارتند از:

۱) تأمین یا جایگزینی نیروی انسانی با استفاده از شیوه های علمی آزمایش و انتخاب.

۲) حفظ و نگهداری بهینه منابع موجود در سازمان.

 

در روانشناسی بهره وری و مدل نظام مند انتخاب و به كارگیری اثربخش منابع انسانی در سازمان كه بر اساس دسته بندی تجربی عوامل و موانع انسانی بهره وری در سازمان های ایران تدوین شده است، انتخاب علمی كاركنان یكی از عوامل درون سازمانی اصلی و مؤثر بر بهره وری شناخته می شود.

وقتی می خواهیم كاركنان موردنیاز یك سازمان را از بین گروهی داوطلب انتخاب كنیم، لازم است:

۳) قبلاً آن شغل را تجزیه و تحلیل كرده باشیم.

۴) ارزش آن شغل را در رابطه با مشاغل دیگر و همچنین با مشوقهای مالی پیش بینی شده، برای داوطلبان انتخاب شده روشن كنیم.

۵) پیش بینی های لازم برای آموزش اثربخش آنان را كرده باشیم.

۶) بدانیم بعداً چگونه عملكرد شغلی آنان را ارزیابی خواهیم كرد.

۷) روشن سازیم چنین افرادی با چه سبك رهبری و مدیریت در سازمان بهتر كار خواهند كرد.

۸) وضعیت آنان را از لحاظ سلامت روانی و جسمانی ارزیابی كنیم.

۹) فرهنگ و جو سازمانی محل كارشان را برای آنان روشن سازیم.

۱۰) آمادگی آنان را برای ملحق شدن به گروه های غیررسمی (سازنده یا مخرب) پیش بینی نماییم.

۱۱) علاقه یا آمادگی آنان را در زمینه خلاقیت و نوآوری ارزیابی كنیم.

۱۲) توانمندی آنان را در برقراری ارتباط اثربخش با دیگران، مورد سنجش قرار دهیم.

۱۳) با نگرش های آنان در رابطه با شغل و سازمان موردنظر، با همكاران، مدیریت سازمان و … آشنا شویم.

۱۴) انگیزه اصلی آنان را برای پیوستن به سازمان، جویا شویم.

۱۵) ابزار، وسایل، اتاق كار و ماشین آلات مورد استفاده آنان را به نحوی طراحی كنیم كه بهره وری شغلی بیشتری داشته باشند.

۱۶) ایمنی آنان را در محیط كار تأمین كنیم و آموزش های لازم را نیز در این زمینه برایشان فراهم آوریم.

۱۷)استعداد آنان را برای انواع فساد اداری (دزدی از وقت، كم كاری و …) بسنجیم.

۱۸) میزان توجه یا نگرش آنان را در رابطه با زمان، ارزیابی كنیم.

۱۹) آمادگی آنان را برای مشاركت اثربخش در گروه های كاری، بسنجیم

۲۰) توان آنان را برای سازگاری با تغییرات آینده در سازمان، مورد ارزیابی قرار دهیم.

۲۱) فرایند و رویه های انتخاب علمی كاركنان:

 

در دو دهه اخیر، رویه های انتخاب كاركنان براساس روش شناختی علوم فنی، طراحی شود. یكی از مزایای این رویه ها آن است كه كلیه “الزامات” سازمان استخدام كننده و همچنین انتظارات داوطلب شغل موردنظر، مورد توجه قرار می گیرد.

 

تعریف وظایف:

در اولین مرحله، لازم است نقش روش ها یا رویه های به كارگرفته شده، تعریف شوند. به عبارت دیگر، روش های به كار گرفته شده برای انتخاب كاركنان باید به گونه ای باشد كه:

 

(۱) امكان گردآوری اطلاعات مربوط ، فراهم آید؛

(۲) با استفاده از این رویه ها بتوان به پیش بینی عملكرد شغلی فرد انتخاب شده در آینده، پرداخت؛

(۳) ارزیابی عملكرد شغلی وی پس از شروع به كار، امكان پذیر باشد؛

(۴) براساس آن بتوان به تصمیم گیری در مورد انتخاب فرد پرداخت، و بالاخره (۵) امكان آگاه ساختن سازمان استخدام كننده و فرد داوطلب شغل در این موارد، فراهم باشد.

 

بهره گیری از رویه های تركیبی در استخدام و گزینش كاركنان :

در این مرحله، باید :

 

(۱) به طراحی شیوه های جدید انتخاب داوطلب پرداخت؛

(۲) رویه های شناخته شده قبلی را كه در عمل اثربخش بوده اند، یا تركیبی از رویه های كلاسیك و رویه های دیگری كه همراه با خلاقیت و نوآوری برای شغلی خاص طراحی شده است، به كار گرفت.

 

ارزیابی رویه های به كار گرفته شده:

در این مرحله باید به ارزیابی رویه های به كار گرفته شده پرداخت و طی آن رویه های به كار گرفته شده را از جهات گوناگون نظیر عملی بودن، قابلیت این رویه ها در زمینه پیش بینی موفقیت فرد در شغلی كه به وی واگذار خواهد شد، هزینه آن، مدت زمان لازم برای طراحی و به كارگیری آن، ظرفیت این رویه ها برای انتخاب مناسب ترین داوطلبان، اثربخشی این رویه ها نظایر آن، مورد ارزیابی قرار داد.

تصمیم گیری:

در این مرحله می توان به تصمیم گیری در مورد استفاده از شیوه های سنتی انتخاب كاركنان یا رویه های پیشنهادی توسط “روی”، پرداخت و مراحل اجرایی رویه های انتخاب موردنظر را آغاز كرد. اما باید دانست كه قبل از هرگونه استفاده از آزمون های استخدامی، لازم است شغل موردنظر، تجزیه وتحلیل شده باشد.

 

تجزیه وتحلیل شغل پیش نیاز هرگونه تصمیم گیری در زمینه روش انتخاب فرد مناسب برای شغلی است كه قصد داریم برای تصدی آن، مناسب ترین داوطلب را از بین داوطلبان دیگر، انتخاب كنیم. تجزیه شغل، یعنی، فرایند جمع آوری اطلاعات درباره یك شغل و تعیین و تعریف همه وظایف خردی است كه باید انجام گیرند. در فرایند تجزیه وتحلیل شغل، باید:

 

(۱) كارها، فعالیت ها، رفتارها یا وظایف مهم آن شغل تعیین شوند و

 

(۲) اهمیت نسبی و دفعات تكرار هر فعالیت، مشخص گردند. نتایج حاصل از تجزیه وتحلیل شغل پیش نیاز فعالیت هایی نظیر توصیف شغلی، تعیین شرایط احراز شغل، تهیه نیم رخ روانی شغل، طبقه بندی شغل، ارزیابی شغل، تعیین نیازهای آموزشی افرادی كه استخدام می شوند و ارزیابی عملكرد شغلی كاركنان است. اما یكی از مهمترین و فوری ترین نتایج حاصل از تحلیل یك شغل، تعیین ویژگی های شخصی لازم برای انجام دادن موفقیت آمیز وظایف آن شغل است. بر این اساس، می توان تصمیم گرفت كه از كدام ابزار سنجش، یعنی،

 

(۱) بررسی سوابق قبلی فرد،

(۲) آزمون های شناختی (هوش و استعداد)،

(۳) آزمون های عملی،

(۴) آزمون های شخصیت،

(۵) نگرش سنج ها،

(۶) مصاحبه استخدامی (فردی، گروهی)،

(۷) مشاهده فرد در حین انجام دادن وظایف شغلی،

(۸) معاینه جسمانی، معاینه روانی (مصاحبه بالینی) و نظایر آن، استفاده كرد.

 

انواع و ویژگی های یك آزمون مناسب: آزمون مناسب باید دارای سه ویژگی عمده باشد یعنی روایی داشته باشد، از اعتبار كافی برخوردار باشد و در صورت امكان، هنجار آن نیز محاسبه شده باشد. لازم به یادآوری است كه محاسبه اعتبار، پایایی و هنجار یك آزمون باید براساس نظریه های مرتبط با روانسنجی و استفاده از روش های آماری پیشرفته انجام گیرد.

 

آسیب شناسی فرایند انتخاب كاركنان در سازمان های ایران

در این بخش، مشكلاتی را كه در مراحل گوناگون فرایند انتخاب كاركنان در سازمان های كشور و به درجات كم یا زیاد در هر سازمان، مشاهده می شود، معرفی می نماییم و راه حلی ها و راهبرد هایی را جهت رهایی از این مشكلات، ارائه می دهیم.

 

پیش بینی نیاز سازمان :

یكی از وظایف روانشناسان صنعتی سازمانی در سازمان ها، برنامه ریزی برای منابع انسانی یا پیش بینی افراد موردنیاز برای تصدی مشاغل در زمان حال، در آینده نزدیك و در آینده دور است.

 

ساده ترین روش برای پیش بینی نیاز سازمان به افراد جدید آن است كه:

 

(۱) روانشناسان صنعتی سازمانی یا مدیر منابع انسانی وضعیت بازار فروش كالاها یا خدمات سازمان را در وضع حاضر، در آینده نزدیك و دور روشن سازد؛

(۲) و براساس آن، افراد و تخصص های موردنیاز سازمان را تعیین كند؛ و

(۳) از مدیریت واحدهای مختلف سازمان بخواهد نیازهای فعلی و بعدی خود را در زمینه تخصص های و افراد اعلام كنند.

تصمیم گیری در زمینه طرح انتخاب افراد موردنیاز:

مدیریت منابع انسانی سازمان باید از دیدگاه مشاور و متخصص روانشناسی كاركنان در رابطه به فرایند انتخاب علمی كاركنان آگاهی كامل داشته باشد و دلایل هر یك از مراحل را بداند.

 

انتشار آگهی در جراید كثیر الانتشار: انتخاب مناسب ترین افراد برای استخدام سازمان و تصدی پست های خالی در شرایط امكان پذیر است كه كلیه افراد واجد شرایط بتوانند آمادگی خود را برای استخدام در مشاغل موردنظر، اعلام كنند. بنابراین، هرچه تعداد داوطلبان واجد شرایط برای شركت در امتحانات استخدامی محدودتر باشد، به همان نسبت نیز احتمال یافتن بهترین ها در بین آنان، كاهش می یابد.

استخدام و گزینش كاركنان

بررسی درخواست های ارسال شده:

یكی از وظایف مدیریت امور اداری سازمان استخدام كننده ان است كه برای هریك از مشاغل خود یك فرم درخواست شغل تهیه كند و بعد، به بررسی دقیق درخواست هایی بپردازد كه برای شركت در امتحانات استخدامی، ارسال شده اند. این نوع بررسی مقدماتی باید درحضور متخصص روانشناسی كار و كاركنان، مدیر امور اداری و نماینده مدیریت عامل، انجام گیرد تا هر یك از آنان، پذیرش یا عدم پذیرش مقدماتی درخواست ها را از دیدگاه های مختلف، انجام دهند.

 

انتخاب مكان مناسب برای اجرای امتحانات: داوطلبان باید بتوانند در فضایی آرام و دور از هرگونه تنش، آلودگی صوتی و نظایر آن، به سؤال های آزمون ها، پاسخ دهند. برای این منظور باید در هنگام ورود داوطلبان به محل امتحان:

 

(۱) رفتاری مناسب با آنان داشته باشیم؛

(۲) برای پارك كردن ماشین آنان جای مناسبی را درنظر گرفته باشیم؛

(۳) از تابلوهای راهنما برای هدایت داوطلبان به جلسه امتحان استفاده كرده باشیم؛

(۴) پیش بینی لازم برای پذیرایی از داوطلبان را در هنگام پاسخ به سؤال ها، به عمل آورده باشیم.

 

انتخاب ابزار سنجش مناسب:

یكی از دشوارترین و پیچیده ترین تصمیمات مدیریت منبع انسانی، انتخاب ابزار مناسب برای ارزیابی داوطلبان ورود به سازمان است. در این مرحله، مدیریت منابع سازمان و متخصص روانشناسی كار و كاركنان باید به سؤال های زیر پاسخ دهند:

 

۱) آیا پرسشنامه ای كه به منظور بررسی سوابق قبلی داوطلبان تهیه شده است؟

۲) آیا اعتبار و پایایی آزمون هایی كه به كار گرفته خواهند شد، قبلاً محاسبه شده اند؟

۳) آیا مصاحبه استخدامی به وسیله متخصص روانشناسی كار و كاركنان انجام خواهد گرفت؟

۴) آیا برای انجام معاینه جسمانی و روانشناختی با افراد متخصص قراردادی بسته شده است؟

۵) آیا آزمون ها، پاسخنامه ها، راهنمای آزمون و برگه شرح حال مختصر (كه باید پرشود) به تعداد كافی چاپ و شماره گذاری شده اند؟

 

اجرای امتحانات استخدامی:

اجرای امتحانات استخدامی هر سازمان باید به وسیله روانشناس كار و كاركنان یا كارشناسانی كه در این زمینه آموزش دیده اند، انجام گیرد. اقدامات اجرایی مجری امتحانات استخدامی را می توان در چند مرحله زیر، تقسیم بندی كرد:

 

الف) قبل از شروع جلسه امتحان استخدامی:

۱) بازدید از سالن امتحان به وسیله مجری امتحان

۲) كنترل مجدد ابزار و وسایل لازم برای جلسه امتحان

۳) كنترل شماره صندلی ها، وسایل سمعی و بصری، روشنایی سالن، تهویه مطبوع سالن، سروصداهای احتمالی و …

۴) قراردادن یك میز بزرگ جهت استقرار مسئول یا سرپرست گروه “موزعان” سؤال ها

۵) كنترل نحوه ورود داوطلبان به سالن امتحان

۶) طراحی و چاپ یك پرسشنامه مختصر جهت توزیع بین داوطلبان در آخرین مرحله امتحان جهت آشنایی بیشتر با داوطلبان و همچنین دادن فرصت به موزعان جهت كنترل شماره های آزمون ها.

ب) در حین اجرای امتحان استخدامی:

۱) كسب اطمینان نسبت به اینكه كلیه داوطلبان، درجای خود قرار گرفته اند.

۲) كسب اطمینان نسبت به اینكه سرپرست موزعان براساس آموزش های قبلی، در جای خود قرار گرفته.

۳) خوشامدگویی به داوطلبان و ارائه توضیحی مختصر در رابطه به نحوه برگزاری امتحان.

 

اشتباهات رایج در استخدام و گزینش كاركنان و روش‌های پیشگیری از آنها :

طراحانی که سوالات گزینش را بر اساس شایستگی و شخصیت داوطلب تهیه می‌کنند به سادگی اعلام می‌کنند که تست آنها تنها برای خودآگاهی و آموزش، مفید است اما برای استخدام داوطلبان خیر. علم همیشه برای یک تاجر مفید نبوده است. اما در حوزه تحقیق و ارزیابی تاثیر روش‌های مختلف در استخدام و گزینش، محققان حرف‌های زیادی برای گفتن دارند. اما برای درک بهتر این مفهوم ابتدا تفاوتهای مابین ” داده” (Data) , ” اطلاعات” ( Information) و “دانش” (Knowledge) را مشخص می نماییم. توانایی آنها در پیگیری و ارزشیابی دقت، تاثیرگذاری هزینه و ارزش‌‌های مقرون به صرفه روش‌های متعدد باعث شد بررسی مهمی در مورد اشتباهات معمول در استخدام یا ترفیع کارکنان انجام گیرد.

 

اشتباه اول

 

اعتماد و اتکا به یک مصاحبه برای ارزیابی یک داوطلب «جان و روندا هانتر» از دانشگاه میشیگان تحقیق و مطالعه گسترده‌ای بر روی «صحت و فایده پیشگویی‌های مختلف در مورد موفقیت شغلی» انجام دادند تا کارآیی مصاحبه در پیش‌بینی موفقیت‌های آتی را تجزیه و تحلیل نمایند. یافته شگفت‌آور آنها درنهایت تعجب این بود که: مصاحبه معمولی احتمال انتخاب بهترین داوطلب را تنها ?درصد بالا می‌برد. به عبارت دیگر، در صورتی که شما در انتخاب فرد مورد نظر، یک سکه را به هوا پرتاب کنید، احتمال درستی روی سکه ??درصد در هر بار است. اگر مصاحبه را هم اضافه کنید احتمال انتخاب صحیح ??درصد خواهد شد.

چرا مصاحبه ابزاری اینچنین ضعیف است چرا هنوز به عنوان رایج‌ترین وسیله گزینش به کار می‌رود؟

اکثر مدیران، قبل از مصاحبه، متن مصاحبه و نوع مصاحبه را تعیین نمی‌کنند و بهترین پاسخ‌ها را مشخص نمی‌نمایند.

داوطلبان از متصدیان گرفته‌ تا مدیران، بیشتر در موقعیت‌های مصاحبه قرار گرفته‌اند و در ارائه یک مصاحبه و حضور قوی با تجربه‌تر شده‌اند. در حالی که مدیر متوسط، در حال زیر و رو کردن گذشته آنها است.

یک مصاحبه کمک می‌کند تا «واکنش‌های شخصی» ارزیابی شود و مدیر، این امکان را می‌یابد که احساس کند آیا می‌تواند با این داوطلب در آینده کار کند و به همکاری در کنار هم ادامه دهند یا خیر. این موضوع، امر مهمی است، حتی اگر قابلیت کاری داوطلب در آینده شغلی وی قابل پیش‌بینی نباشد.

اشتباه دوم

 

استفاده از افراد موفق به عنوان نمونه و الگو دوبرابر کردن میزان موفقیت از طرف هر کسی مطلوب است. اما نقص کار در این است که میزان موفقیت افراد در مصاحبه، از خصوصیات و ویژگی‌های شخصی‌شان قابل اندازه‌گیری نیست. موضوع مهمی که باید بدانید این است که افراد موفق در مصاحبه با افراد ضعیف در مصاحبه چه تفاوت‌هایی دارند. به طور مثال، یک مطالعه جامع در مورد فروشندگان برتر با گروه ????نفری از برترین ستارگان فروشندگی که از ?? شرکت انتخاب شده‌اند را در نظر بگیرید. سه ویژگی برتر این ستارگان به طور مشترک عبارتند از:

باور اینکه فروشندگی مستلزم این است که در نوع پاسخگویی مهارت داشته باشیم

عادت به شیک‌پوشی

پوشیدن لباس‌های سنتی … به ویژه کفش‌های مشکی.

با این حال، وقتی ضعیف‌ترین فروشندگان این فروشگاه‌ها را ارزیابی می‌کنید همین سه ویژگی باز در این گروه هم دیده می‌شود. نکته آموزشی: باید مهارت‌های مهم در موفقیت را از طریق مقایسه تفاوت‌های میان یک گروه موفق و گروه ضعیف، مشخص نمایید تا عوامل تعیین‌کننده موفقیت را بیابید. در غیر این صورت، ممکن است داوطلبانی را برگزینند که به نظر خوب و پرانرژی می‌رسند اما به سرعت هم سقوط می‌کنند .

اشتباه سوم

 

تنظیم تعداد معیارهای بیش از اندازه تنها روش مناسب برای افزایش اثربخشی گزینش کارکنان «ارزیابی اعتبار» نام دارد. این روش شبیه روشی است که شرکت‌های بیمه برای شناسایی عوامل پیش‌بینی احتمال حمله قلبی یا سایر خطرهای پزشکی یا تصادفات به کار می‌برند. «ارزیابی اعتبار» در اصل توسط دولت برای تایید گزینش کارکنان و تعیین موفقیت آنها در کار استفاده شد و تبعیضی در آن وجود نداشت. امروزه این روش به کار می‌رود، زیرا احتمال انتخاب اصلح را بالا می‌برد. اعتبار این گزینش آماری این است که نه تنها عوامل پیش‌بینی موفقیت در شغل را نشان می‌دهد بلکه میزان اهمیت هر کدام از عوامل را هم سبک و سنگین می‌کند.

دویافته مهم در این تحقیق به شرح زیر است:

مهم‌ترین عامل موفقیت در هر شغلی برابر یا مهم‌تر از جمع سایر عوامل است.

دقیق‌ترین پیش‌بینی در موفقیت شغلی براساس ? تا ? عامل است. اضافه کردن معیارهای بیشتر، احتمال انتخاب درست را کاهش می‌دهد زیرا تضعیف معیارهای سنجش با اضافه کردن معیارهای به ظاهر جالب، پیش‌بینی موفقیت را کاهش داده و روند دقت در گزینش را از بین می‌برد.

نتیجه: تعداد معیارهای سنجش خود را تا ? الی ? مورد کاهش دهید تا برنده یا بازنده را تعیین کنید و از سایر عوامل که میزان ارزش و اعتبار سنجش آنها بررسی نشده چشم‌پوشی کنید. در غیر این صورت در نهایت منجر به انتخاب «افراد جالبی که در آخرین روز مصاحبه آمده‌‌اند» می‌شود.

اشتباه چهارم

 

سنجش “شخصیت” به جای مهارت شغلی مشکل قدرت انتخاب این است که گاهی به جای اینکه بر اساس تحقیقات مفید و واقعی انجام شود، بر اساس اتفاقات جالب و عوامل محیطی صورت می‌گیرد. بسیاری از مشاوران و طراحان سوالات گزینش، به طور مثال، تئوری‌های فیزیولوژیکی را برای تایید باورهایشان- مبنی بر اینکه فاکتورهای خاص شخصیتی در مدیریت، فروش یا هر نوع شغل دیگری اهمیت دارد، پیشنهاد می‌کند. تحقیقات آماری یکپارچه از منابع بسیاری، نشان می‌دهد که ارتباط بسیار کمی میان عامل شخصیتی و هر نوع شغل خاص وجود دارد. طراحانی که سوالات گزینش را بر اساس شایستگی و شخصیت داوطلب تهیه می‌کنند به سادگی اعلام می‌کنند که تست آنها تنها برای خودآگاهی و آموزش، مفید است اما برای استخدام داوطلبان خیر. تنها سوالاتی که می‌تواند برای پیش‌بینی موفقیت یک داوطلب مفید باشد سوالاتی است که بر اساس مهارت و دانش حرفه‌ای مطرح شده باشد. بنابراین به نظر می‌رسد زمانی که لازم است بدانیم یک متقاضی فروشندگی، اعتماد به نفس و انرژی بالا دارد یا خیر، دانستن اینکه آیا این فروشنده قادر است مشتری را حفظ کند و به او نزدیک شود یا اینکه آیا می‌تواند به تعداد مشتری‌ها بیافزاید، نیز مهم است.

اشتباه پنجم

 

استفاده از خودتان به عنوان نمونه و مثال زمانی، یک وکیل معروف گفت: «رییسی که خودش را نمونه عرضه به مشتری قرار دهد احمق است.» این در مورد استخدام کارمند جدید هم صدق می‌کند. به طور مثال بعضی از مدیران فروش که برای موفقیت در فروش، خودشان را الگو قرار می‌دهند، فکر می‌کنند بهترین‌ها را از میان متقاضیان انتخاب کرده‌اند. بسیاری از تاجران موفق، اگر چه تجربه‌هایشان را از طریق سعی و خطای بسیار سخت و طاقت‌فرسا کسب کرده‌اند اما بسیار محتاط‌تر شده‌اند. آنها به دنبال هدف و منبعی مستقل می‌گردند که خصوصیات غریزی آنها را تایید یا رد نماید. در غیر این صورت به طور ناخودآگاه خودشان را الگو و نمونه قرار می‌دهند. مهم‌تر اینکه وقتی شما خودتان را به عنوان نمونه و الگو قرار می‌دهید ضمیر ناخودآگاه شما مداخله می‌نماید و تعصب و پیش داوری شما در انتخاب دیگران تاثیر می‌گذارد و مسیر گزینش استخدام را به کلی مسموم و منهدم می‌نماید.

اشتباه ششم

 

استفاده نکردن از گزینشی که از طریق آمار تایید شده و مهارت‌های حقیقی موثر در موفقیت شغلی را از قبل پیش‌بینی نموده است. در یک انجمن، جایی هم برای استفاده از روش استدلال قیاسی یا مشاوره گروهی برای تعیین معیار گزینش وجود دارد. در تشکیل تیم، القاء روحیه همکاری و حضور فعال بسیار مفید است و حتی در جلب توجه سازمان به اهمیت استخدام فرد مناسب ضروری است. اگر چه در تعیین علت شکست یا موفقیت متقاضیان در آن شغل مورد نظر، موثر نباشد. در روش استدلال قیاسی یا مشاوره گروهی دو نقص وجود دارد. اول اینکه، بیشتر بر اساس تئوری است تا واقعیت، به طور مثال چه واقعیتی تایید می‌کند که اعتماد به نفس، بهتر بودن متقاضی را تضمین می‌نماید؟ دوم اینکه، آنها تمام توجهشان به طرز برخورد، سابقه کار و توانایی است و به مهارت توجهی ندارند. مهارت‌ها عوامل بسیار مهمی هستند که همیشه موفقیت در حرفه را پیش‌بینی می‌کند. شوق‌ها می‌توانند در یک فرد ماهر و کارآمد انگیزه ایجاد کنند، اما همه انگیزه‌ها و اهداف عالی نخواهند توانست در فرد ناکارآمد و غیرحرفه‌ای، پیشرفتی ایجاد نماید. کارشناسان پیشنهاد می‌کنند که به همان روش استدلال و قضاوت از روی رفتار بازگردیم زیرا انتخاب از روی طرز برخورد و شخصیت آسان‌تر از ارزیابی از روی مهارت است. مهارت‌ها را معمولا با یک آزمون بسیار تخصصی می‌توان ارزیابی کرد.

اشتباه هفتم

 

عدم پیگیری علت از دست دادن شغل تحقیق همواره نشان می‌دهد که عواملی غیر از معیارهای مورد سنجش باعث موفق نشدن افراد در کارشان می‌گردد. مدیران می‌توانند دو، سه یا چهار علت متداول که باعث شکست شغلی در افراد می‌شود را فهرست کنند. با این حال شگفت آنکه این مورد بخشی از روند انتخاب معیار سنجش متقاضیان جدید است. شناسایی این نقاط ضعف و استفاده از آنها در روند گزینش و استخدام می‌تواند اشتباه‌های گزینشی را تا ??درصد کاهش دهد. به عنوان مثال، در بسیاری از موقعیت‌های فروش مقرون به صرفه، مشتری متوسط و معمولی، بعد از ? بار تماس گرفتن، از یک فروشنده جدید خرید می‌کند. یک فروشنده بازنده متوسط تنها بعد از سه تماس منصرف می‌شود. بنابراین اگر تکنیک فروششان مناسب باشد، تمایل به انصراف بعد از سه بار جواب رد شنیدن کشف یا ارزیابی نمی‌شد.

اشتباه هشتم

 

اعتماد به معیار عمومی آدم خوب» همه تصمیم به استخدام «افراد خوب» دارند، اما صرفا آدم خوب بودن، یعنی علاقه‌مند، سخت‌کوش، خودکفا و غیره برای پیش‌بینی ماندگاری در یک حرفه کافی نیست. دلیل اصلی این است که مهارت‌ها بسیار تخصصی شده‌اند و امتیاز کمتری برای مهارت‌های عمومی وجود دارد، مگر اینکه بخواهیم افراد را با اطلاعات اجرایی، اداری و عمومی استخدام کنیم. انتخاب ورزشکار مثال خوبی برای این موضوع است در ابتدایی‌ترین مرحله مثلا مسابقات باشگاهی، معیار انتخاب بازیکن بسیار عمومی و کلی است: مهارت و چالاکی، عدم ترس از توپ، شوق و اشتیاق بازی. همین‌طور که به سطح بالات در دبیرستان یا دانشکده می‌رویم، معیار انتخاب بازیکن به چهار مهارت اختصاص می‌یابد: دویدن، ضربه زدند، پرتاب و توپ‌گیری، هر چهار مهارت در سطح بالاتر برای انتخاب بهترین بازیکن مورد نیاز است. به این ترتیب زمانی که مربی لازم می‌بیند بازیکنی را جایگزین نماید. باید او را در جای مناسبی قرار دهد زیرا باید بهترین ضربه زن باشد. با این حال در سطح بسیار تخصصی، تفاوت‌های موجد در مهارت‌های میان ضربه زدن و توپ‌گیری مهم بوده و قابل تعویض و جابه‌جایی نیست و یک مربی کارشناس نمی‌تواند بر ? مهارت برای انتخاب بازیکن در این سطح اعتماد نماید. نه در انتخاب پرتاب کننده و نه در انتخاب دونده.

اشتباه نهم

 

عدم بررسی دقیق سابقه متقاضی به دلایل مختلف، آژانس‌های استخدام و گزینش کارکنان اظهار می‌دارند که درصد بالایی از اطلاعات ارائه شده در فرم تقاضا نامه استخدام، در بخش سوابق کاری، غلط است. یعنی ??درصد تا ??درصد از متقاضیان کار، سعی در پنهان کردن قسمت‌های تاریک زندگی‌شان دارند. برای بعضی از مشاغل این درصد تا یکی از هر ?پرسشنامه این وضعیت را دارد این میزان بالایی است. زمانی که لازم است تلاش بیشتری صرف کنیم دقت نکردن در تشخیص صحت اطلاعات متقاضیان می‌تواند مشکلاتی را ایجاد نماید. فردی که واقعیت را تحریف می‌کند و گزارش دروغ از سوابق خود ارائه می‌دهد قوانین کار را نقض نموده است. به هر صورت دقت اولیه در انتخاب فرد بهتر از تلاش‌های حل مسائل بعد از استخدام است. راه‌حل‌هایی برای پیشگیری از اشتباه‌های استخدام و گزینش

ارزیابی متقاضی تنها بر حسب تخصصی که مورد نیاز شما در فرم مورد نظر است:

از مقیاس‌های معتبر در تعیین مهارت تخصصی مورد نیاز در آن شغل به خصوص استفاده نماید و شیوه ارائه مهارت متقاضی (نه فقط ویژگی‌های اخلاقی) را مورد بررسی قرار دهید.

یک بررسی تحلیلی در تخصیص و مهارت‌هایی که در پست شغلی مورد نظر شما مورد نیاز است انجام دهید.

مهارت‌های مورد نیاز و پرسش‌های گزینش آن تخصص را به روز نمایید.

بهترین خدمات پاسخگو را ارائه نمایید.

یک انتخاب مشاور برای شرکت شما ضروری است.

یک فرم انتخاب چند گزینه‌ای که بیشترین هماهنگی را با نیازهای شما داشته باشد فراهم کنید.

به کارمندان خود در انتخاب و گزینش کارکنان کمک کنید، مثلا در قسمت مصاحبه یا سایر مراحل گزینش.

منابع :

سایت www.mgtsolution.com

سایت selection.behdasht.gov.ir

سایت www.aftabir.com

سایت www.sis-eg.com

بررسی شیوه گزینش نیروی انسانی در سازمان ها

مقدمه
توانایی های انسانی زمینه های بسیار متعدد و متنوعی را دربرمی گیرد که می توان آنها را به توانایی های جسمی و ذهنی تقسیم کرد. درست است که در انجام دادن بسیاری از کارها توانایی های جسمی نیز وارد عمل می شود ، در اینجا بیشتر توانایی های ذهنی ، حسی و حرکتی مورد نظر است. برای ارزیابی یا سنجش توانایی های انسانی از انواع مختلف آزمون ها استفاده می شود و این استفاده می تواند در ارتباط با زمینه های مختلف باشد ، اما هدف از آزمون ها در زمینه شغلی چه می تواند باشد؟ از آزمون ها کمک گرفته می شود تا امکان سازگاری فرد با شغل آینده او را پیش بینی کنند و در سپردن دستگاه ها و وسایل کار به کارکنان و کارگران تفاوت های فردی را در نظر بگیرند و در مجموع افراد را طوری انتخاب کنند که بازده بیشتری داشته باشند.
● آزمون های استخدامی : وضع موجود
آزمون های استخدامی که بیشتر در سازمان های دولتی یا خصوصی به شکل پذیرش نیروی جدید انسانی در کشور ما برگزار می شود ، به طور معمول پرسشهای این آزمون ها از چنین سرفصل هایی برخوردار هستند: ادبیات ، تاریخ و جغرافیا ، ریاضی و فیزیک ، معارف و قرآن و زبان خارجه در برخی موارد سیاسی ، اجتماعی و دسته بندی های دیگر که مرتبط با رشته های تحصیلی در مقاطع لیسانس و بالاتر متفاوت است و بستگی به نوع واحدهای درسی آن رشته تحصیلی دارد و در برخی موارد نیز پرسشهایی درباره قانون کار نیز در آزمون ها مدنظر قرار می گیرد.
پس از اجرای این آزمون و انتخاب شرکت کنندگان برتر به دلیل نمرات به دست آمده نوبت به مصاحبه حضوری می رسد تا به نوعی رفتار ، واکنش ها ، مقدار صبر و حوصله و بینش سیاسی و مذهبی ، قدرت تکلم و روابط عمومی فردی که در آزمون موفق بوده مورد ارزیابی قرار گیرد. گزینش افراد به اینجا نیز ختم نمی شود؛ چرا که تستها و معاینات پزشکی که از فرد به عمل می آید تا از سلامت کامل ایشان ، سازمان اطمینان حاصل کند و علاوه بر آن تحقیقات محلی که به وسیله واحد گزینش هر سازمان به طور محسوس در محل زندگی و تحصیل فرد و استعلام از آگاهی و نداشتن پیشینه قضایی قسمتی دیگر از مراحل گزینش را تشکیل می دهد.
پس از طی شدن مراحل یاد شده و تایید فرد مورد نظر از جهات گوناگون نوبت به دوره آموزشی و آزمایشی نیروی پذیرش شده می رسد که در این مرحله آموزش های لازم برای انجام آن مسوولیت یا شغلی که به آن مشغول می شود به نیرو داده خواهد شد. این پروسه از زمان برگزاری آزمون تا پایان دوره آموزشی تقریبا_ یک تا دو ماه به طول خواهد انجامید ؛ البته گاهی اعلام نتایج آزمون نیز پس از یک ماه از اجرای آن اعلام خواهد شد ، پس از دوره آموزشی فرد وارد محیط کار می شود و با توجه به نوع سازمان به مدت ۳ تا ۶ ماه به صورت آزمایشی شاغل بوده و پس از آن استخدام رسمی می شود.سطح تشخیص مشکلات موجود ، سیستم اصلی (سیستم گزینش و استخدام) است.
در اینجا ضعفها و مشکلات ساختاری سیستم گزینش و استخدام مورد تحلیل قرار می گیرد ؛ اما مهمترین مشکل در گزینش و استخدام با توجه به مراحلی که در معرفی سیستم و شیوه های استفاده آن اشاره شد ، چیست؟ بررسی های صورت گرفته و مختصری که در شناخت سیستم آمده است نشان می دهد نیروهای انسانی گزینش شده از سوی سیستم گزینش و استخدام سازمان ها به طور کلی زیاد کارایی لازم را ندارند.
از شغل ، جایگاه خود، میزان حقوق ، مزایا و محیط سازمان رضایت ندارند و همین کارایی و رضایت که اولی بیشتر برای کیفیت و کمیت ارائه خدمات و تولیدات و افزایش جلب رضایت مشتری و افزایش سود، به سازمان آسیب می رساند و دومی فرد را بیشتر با معضلات روحی ، انگیزشی ، فکری و مالی مواجه می کند. در اینجاست که مدیریت سازمان در پیاده سازی طرحها و برنامه های خود و افزایش بهره وری برای پیچیدگی مدیریت منابع انسانی که حاصل از معضلات ناشی از ناکارآمدی سیستم گزینش و استخدام سازمان است با مشکل اساسی مواجه می شود ؛ چرا که بسیاری از مسائل و مشکلاتی که مدیران سازمان در بخش مدیریت منابع انسانی با آن دست و پنجه نرم می کنند بیشتر از آن که ناشی از ضعفها و کمبودها و نداشتن درک صحیح نیروی انسانی باشد ناشی از نبود تناسب مشاغل و حرفه ها و تخصص های موجود در سازمان با افراد شاغل در این حرفه ها و پستهای سازمانی است ؛ چرا که اصولا افرادی که استخدام شده اند ، ویژگی های روحی و روانی لازم و هوش و استعداد کافی و مهارت های حرفه ای و تخصصی مورد نیاز برای آن شغل خاص را دارا نیستند.
مدیریت نیز نمی تواند بیش از اندازه ، از شیوه جایگزینی و گردش شغلی و مهندسی شغل کمک بگیرد ؛ زیرا آن افراد در بسیاری موارد مناسب هیچیک از بخشهای آن سازمان نیستند و در هیچ بخشی کارایی لازم را نخواهند داشت و در مواردی نیز که از استعداد و توان آنها در بخش دیگر سازمان می توان سود جست با مشکل ازدیاد نیرو در یک بخش خاص روبه رو می شود که این نیز خود مشکلی بر مشکلات پیشین خواهد افزود.
● مشکلات نیروی انسانی
فردی که به درستی توانایی و استعداد و ظرفیت هایش به لحاظ هوش ، استعداد ، روحیات ، تجربیات و تحصیلات مورد ارزیابی قرار نگرفته است و به صرف داشتن دانش عمومی یا حافظه مناسب در به خاطر سپردن فرمول ها و اطلاعات توانسته در آزمون علمی موفق شود و از سوئ پیشینه و ابتلا به بیماری روحی و جسمی خاصی نیز برخوردار نبوده است توانسته به استخدام سازمان درآید و این در حالی است که نسبت به محیط سازمان مورد نظر و همین طور شغلی که به آن مشغول خواهد شد و مسوولیت هایی که به ایشان محول می شود و انتظاراتی که مسوولان سازمان و مراجعه کنندگان از او خواهند داشت آگاهی لازم و کافی را ندارد.
پس از اشتغال متوجه می شود روحیاتش با آن حرفه سازگار نیست یا مهارت های لازم برای انجام شغل خود را ندارد یا تحصیلات و تخصص او در شغلش کاربردی ندارد ، پس در اینجا چه انتظاری می رود جز این که انگیزه فرد کاهش یابد و به لحاظ روحی نشاط و شادابی خود را از دست بدهد ، در عملکرد خود دچار افت شود و با بی علاقگی در کار حاضر شود و سرخورده و حتی در مواردی افسردگی به ایشان دست بدهد و یا پرخاشگر و تندخو شود که به طور قطع این مسائل به خانواده فرد نیز انتقال خواهد یافت و در خانواده نیز تاثیرات منفی خود را خواهد گذارد و از همه مهمتر این که توانایی و تخصص و تحصیلات ایشان ناکارآمد می ماند و هزینه و زمانی را که صرف به دست آوردن آن کرده است بیهوده تلقی می شود ؛ هرچند از رسیدن به اهداف و آرزوهای خود باز می ماند و چنان نیرویی مسلما آرامش و سازگاری لازم را به دست نمی آورد و این یعنی نه. نه این که یک فرد آسیب دیده است ؛ بلکه نبود گزینش مناسب به فرد و خانواده و جامعه آسیبی جدی به لحاظ اجتماعی و فرهنگی وارد ساخته که معضلات و بیماری های حاصل از آن به وضوح قابل مشاهده است و تاثیرات منفی بسیاری را در ساختار اجتماعی و ایجاد خانواده های ناسالم و جامعه ای ناسالم در رسیدن به اهداف ملی و فراملی خواهد داشت ؛ اما با بررسی تاثیرات ناشی از مشکل یک سیستم در دیگر سیستم ها اکنون به طور اخص مشکلات سیستم گزینش و استخدام را بررسی می کنیم.
● ویژگی های یک آزمون استاندارد 
متغیرهایی که در آزمون گنجانیده می شود باید با هدفهای برنامه آموزشی یا برنامه استخدامی سازمان همخوانی داشته باشد. در این موارد باید تغییرات مورد انتظار برنامه ریزان آموزشی یا مسوولان سازمان با صراحت و روشنی کامل مشخص شود و بعد سوال های آزمون به گونه ای طراحی شوند که عوامل اشاره شده را به طور دقیق اندازه گیری کنند. 
آزمون ها باید چنان تهیه شوند که اعتبار و پایایی آنها با روشهای علمی قابل محاسبه باشد و در طراحی پرسشها نیز باید از روشهای علمی و میزان کردن آزمون های شناختی ، هیجانی و حرکتی متناسب با نوع شغل مورد نظر استفاده شود. استفاده از آزمون هایی که اعتبار و پایایی آنها محاسبه نشده به همان اندازه مفید است که یک بیمار برای درمان درد خود به طور تصادفی دارویی را از میان داروهای موجود در داروخانه انتخاب و مصرف کند. 
قابل اجرا و عملی باشد و تحلیلگر بتواند دوره آموزشی یا برنامه استخدامی را با توجه به اندازه های آن مورد نقد و بررسی قرار دهد. 
تا آنجا که سطح دوره آموزشی و نوع شغل اجازه می دهد آزمون باید چند وجهی بوده و آزمون فقط به یک عامل برای ارزیابی شرکت کنندگان تنظیم نشود. 
آزمون باید پویا باشد بدین معنا که اگر تعریف برگزارکنندگان دوره آموزشی از موفقیت علمی و تعریف سازمان از موفقیت شغلی پس از پایان دوره آموزشی یا پس از گذشتن چندی از استخدام فرد تغییر کرد، معیار موردنظر تحلیلگر دوره آموزشی و کارگزینی سازمان نیز تجدیدنظر شود.
● نبود برنامه ریزی
مهمترین مشکل در سیستم گزینش و استخدام مشکلی است ساختاری که از نداشتن برنامه ریزی صحیح برای رسیدن به هدف اصلی این زیر سیستم که در واقع برگزیدن نیروهای شایسته ، متعهد و متخصص برای پیشبرد اهداف عالی سازمانی است ناشی می شود.این مشکل مهمترین و اساسی ترین مشکل در سیستم تحلیل است ، از آنجا که این مشکل به عنوان اصلی ترین ضعف در سیستم ظهور پیدا می کند ، سازمان ها باور درستی از نوع استعداد و توانمندی نیروی انسانی و این که هر شغل ظرفیت و توان و استعداد خاصی را به لحاظ جسمانی و روانی می طلبد، ندارند.
سازمان ها در شیوه گزینش خود به نوعی نشان می دهند که تعریف مناسبی از نیروی انسانی به عنوان باارزش ترین عامل تولید دارند ؛ چراکه گزینش آنها از ۲ جنبه جسمانی که بر حسب معاینات پزشکی و بعد روانی که بر حسب توان علمی فرد در آزمون و رفتار و بینش ایشان در مصاحبه سنجش می شود صورت می گیرد ؛ اما اولین چرا در همین جا به شکل یک صورت مساله به وجود می آید و فرضیات زیر در ذهن شکل می گیرد. چرا با وجود سنجش علمی ، روانی و جسمی که روی شرکت کنندگان انجام می شود ، نیروهای پذیرش شده بیشتر با حرفه خود به لحاظ روحی با مشکل مواجه اند یا به لحاظ توان علمی و عملی پاسخگوی انتظارات سازمان نیستند؟ تحقیقات صورت گرفته و شواهد موجود حکایت از آن دارد که:
طراحان پرسشهای آزمون استخدامی درباره مشاغل موردنیاز به نیروی انسانی دانش لازم را نداشته و بیشتر جنبه های اطلاعات عمومی موردنظر آنها قرار دارد و پرسشها برای گزینش توان علمی فرد برای استخدام در آن شغل استاندارد نیست. 
در پرسشها رغبت سنجی و ارزیابی استعدادهای فرد برای تصدی مشاغل مدنظر قرار ندارد. 
فرض بر این گذاشته می شود که اجرای آزمون ها از سلامت کافی برخوردار است و تخلفی صورت نمی گیرد ، هر چند در مواردی معدود این اتفاق رخ داده است. 
در بسیاری از سازمان ها چه دولتی و چه خصوصی روابط بر ضوابط به طور قطع برتری دارد و بسیاری از نیروها از طریق روابط موجود در سازمان به استخدام درمی آیند ؛ اما این تعداد در برابر افرادی که براساس ضوابط به استخدام درمی آیند در اقلیت قرار می گیرند و روابط بیشتر در ارتقاء مقام و رتبه های سازمانی افراد تعیین کننده هستند. 
پزشکان و روانپزشکانی که برای انجام معاینات برگزیده می شوند متخصصانی خبره هستند و درصد خطای آنها بسیار کم است ؛ ولی آنها سلامت فرد را تایید یا رد می کنند ، اما نیازهای جسمانی و روانی لازم برای شغل مورد نظر را در انجام معاینات خود روی افراد اعمال نمی کنند و نادیده می گیرند و این نیز بیشتر به علت درخواست نکردن سازمان از پزشکان و روان پزشکان و همچنین در اختیار نداشتن اطلاعات لازم درباره مشاغل مختلف به وسیله این صنف است. 
آنچه مسلم است این است که در ساختار سیستم گزینش و استخدام سازمانی باید تجدیدنظر صورت بگیرد و به شیوه ای کاملا علمی طراحی جدیدی برای گزینش نیروها برای ورود به سازمان و حتی جایگزینی افراد در سمتهای مختلف به خصوص در سمتهای مدیریتی و حتی با دیدی کلان تر نسبت به این موضوع در مقامات عالی رتبه کشوری چون وزرا، نمایندگان مجلس و روسای سازمان ها صورت گیرد که برای دست یافتن به این مهم در ابتدا باید تحقیقات گسترده ای درباره مشاغل موجود در کشور و نیازها و استعدادها و توانمندی ها و ظرفیت هایی که برای تصدی گری این مشاغل لازم است کشف شود و در بسیاری از مشاغل این اطلاعات هم اکنون نیز در دسترس است ، ولی این اطلاعات پراکنده و طبقه بندی نشده است ، اما می توان به کمک افراد متخصص و مجرب در آن زمینه و روان شناسان ماهر این داده ها را طبقه بندی و برای اجرا در گزینش و سنجش به کار گرفت.
اما آنچه پرسش برانگیز است این است که آیا مسوولان و دست اندرکاران شکل گیری نظامهای سازمانی و قوانین کار و امور اجتماعی تا به حال پی به ضعفهای شیوه گزینش و استخدام در کشور نبرده اند؟ آیا آنها به عنوان قانونگذاران و مجریان عالی رتبه کشوری و لشکری عملکرد ضعیف کارکنان و ناکارآمدی آنها در محیطهای سازمانی و همچنین نارضایتی کارکنان را در عوامل دیگری یافته اند؟ یعنی می توان عاملی مهمتر از آنچه بدان پرداخته را به عنوان عامل اصلی معرفی کرد؟ رفع این نقص به نوعی پیشگیری از ایجاد مشکلات بعدی است.

منبع : راهکار مدیریت